אחד המרכיבים העיקריים ביכולת שלך להאיץ את קצב ההתקדמות ולבצע קפיצת מדרגה בקריירה היא להיות ברור לעצמך ולאחרים מבחינת מי אתה, מה אתה יודע, במה אתה טוב, איך אתה עובד, ולאור זה – מהו הערך המוסף המשמעותי שאתה מביא לארגון ומהו היתרון התחרותי שלך מול אנשים אחרים.

ככל שאתה יותר ברור לגבי הערך המוסף הזה ולגבי ההשוואה בינך לבין אנשים אחרים כך תוכל לשדר את הבהירות הזאת לממונים עליך ולאנשים משמעותיים בארגון ובארגונים אחרים. הבהירות הזאת תאפשר לך להתקדם גם מבחינת המוטיבציה הפנימית שלך וגם מבחינת מה שהארגון יעשה כדי לקדם אותך, ובכך לנצל את התרומה המשמעותית שאתה יכול לתת.

ארגונים משקיעים הרבה זמן וכסף בבניית המותגים שלהם. כל חברות הפרסום וחברות יחסי הציבור מכוונות לנושא הזה, וכולנו מכירים את המותגים המרכזיים בכל תחום בחיינו. מותגים הם תופעה גלובלית ולכן אין זה משנה אם אתה נמצא ביפן, בישראל או בניו-יורק, רוב האנשים ממוקדים במגוון דומה של מותגים. כשאנחנו בוחנים מותג, בעיקר כשהכוונה היא למותג של המוצר, יש לנו תפיסה של מאפייני המותג הזה, כאילו המותג היה בן-אדם. בואו נסתכל למשל על מכונית; כשאנחנו רואים מכונית מדגם מרצדס יש לנו תמונה של מאפייני המכונית הזאת. ייתכן שהמכונית הזאת נתפסת על ידך כמוצר ברמה גבוהה קודם כול מבחינת הצדדים האובייקטיביים. אנחנו מניחים שזה רכב בטוח, שאם תהיה תאונה יש לנו סיכוי לשרוד יותר מאשר ברכב אחר. אנחנו חושבים שיש לו ביצועים יותר טובים ולכן נסיעה מהירה או סיבובים יתבצעו כאן בצורה יותר אפקטיבית מאשר בכלי רכב אחרים. אבל המיתוג של מכונית כמו מרצדס טומן בחובו את הצדדים הרגשיים של המותג, ואפילו מתמקד בהם. כשאנחנו רואים מרצדס אנחנו חושבים על כסף, אנחנו חושבים על סוג מסוים של אדם שקונה אוטו כזה ומשתמש בו.

אתמול בבוקר ישבתי בבית קפה ומישהו לידי הניח צרור מפתחות על השולחן ובצרור היה מחזיק מפתחות עם הסמל של מרצדס. מיד נוצר אצלי בראש דימוי של האיש הזה. מי זה הבחור בגיל ה-40 לחייו פחות או יותר, שנוהג במכונית מרצדס? איזו אישיות יש לו? איזה רקע חברתי יש לו? מיד נוצרה אצלי תמונה שלמה של האדם לפי המותג שהוא משתמש בו. מובן שאינני יודע אם זאת תמונה נכונה, אבל הדימוי נוצר. תמונה אחרת קשורה למותג כמו "פולו". רואים אנשים מסתובבים עם חולצות טי-שירט בצבעים שונים שעליהן מופיע סמל שחקן פולו שרוכב על סוס. ייתכן שיש הבדל משמעותי בטיב בין הטי-שירט עם הסמל של פולו לבין הטי-שרט ללא הסמל שנמכרת על ידי "גאפ" או בדוכן אלמוני בשוק. לא ברור לי האם באמת יש הבדלים בטיב ולפעמים עוברת בי המחשבה שכל הטי-שירטים האלו מיוצרות באותו בית חרושת בטורקיה או במקסיקו או בסין וההבדל היחידי הוא ששמים את המותג על הטי-שרט הבסיסית. אבל בלי קשר לשאלת הטיב, אני יודע שהטי-שירט של פולו נמכר במחיר הרבה יותר גבוה מהטי-שירט הפשוט ללא המותג הברור. אנשים קונים את הטי-שירט של פולו, ולפעמים גם אני מתפתה לקנייה כזאת, למרות שהצד הרציונלי שלי מזלזל בצורך שלי בסטטוס המתקשר לחולצה הספציפית הזאת. במוצרים, כאשר המיתוג הוא מיתוג חזק, אפשר למכור את המוצר הממותג במחירים גבוהים הרבה יותר, והמשתמש מקבל תחושת הנאה או ערך מוסף שאיננה בהכרח קשורה רק לטיב האובייקטיבי של המוצר שאותו קנה.

בנוסף למוצרים, גם לארגונים יש מותג והוא משפיע עלינו. אם אתה שומע שמישהו עובד בארגון כמו "גוגל" אתה חושב שהוא עובד בארגון מודרני, חדשני, מתפתח, עוצמתי, שנותן לעובדיו הזדמנות לעסוק בתחומים חדשים. במקביל, קיים אצלך גם דימוי של האדם שעובד בגוגל. איזה טיפוס הוא, מה הרקע שלו. אם אתה מסתכל על קורות חיים של מנהל בכיר ואתה רואה שהוא עבד תקופה של כמה שנים בחברת הייעוץ "מקינזי", מיד עולה בך דימוי לגבי מאפייני האדם הזה; הוא ודאי חכם, בעל יכולת לעבוד קשה, ראייה רחבה של העולם, תפיסה אסטרטגית, ועוד ייחוסים מהסוג הזה שלמעשה אין לך שום דרך לבדוק אותם. אבל אתה מניח שהמיתוג של הארגון מתלבש על עובדיו ולכן המיתוג של האדם כולל את המאפיינים שאתה מייחס לארגון שבו הוא עובד או שבו עבד בעבר.

כתוצאה, ארגונים משקיעים הרבה אנרגיה בבניית מיתוג חיצוני שמאפשר להם למכור מוצרים ושירותים ברווחיות גבוהה יותר ובמקביל מאפשר להם גם לגייס עובדים ומנהלים ברמה גבוהה יותר מכיוון שאנשים יעדיפו לעבוד שם מאשר בארגון שהמותג שלו לא ידוע היטב בציבור.

ארגונים משקיעים במיתוג המוצרים והשירותים שלהם ברוב התחומים בחיינו כיוון שהתחרות הגוברת יצרה מצב שבו הרבה ארגונים מייצרים מוצרים דומים באופן בסיסי או מוכרים שירותים דומים. ולכן קשה לצרכן להבחין בין מוצר או שירות של ארגון אחד לאחר. זוהי תופעת ה"קומודוטיזציה"; מוצרים ושירותים הופכים לדומים וקשה לארגונים להתחרות על בסיס הבדלים אובייקטיביים משמעותיים בינם לבין מה שהמתחרים מוכרים.

כדי להצליח בשוק התחרותי הזה, הארגון משקיע הרבה בשיווק ובדרך הזאת הוא יוצר הבחנה נתפסת משמעותית יותר מההבחנה האמתית שקיימת במוצר או בשירות שהארגון משווק ללקוחות שלו.

דוגמה מעניינת מסוג כזה רואים במכוניות "פולקסוואגן", שהיא אחת מחברות הרכב הגדולות בעולם כרגע. במקור החברה ייצרה רק מכוניות עם המותג פולקסוואגן, החל ממכוניות קטנות יחסית כמו "פולו" ועד מכוניות גדולות יותר כמו "פאסאט". לפני כמה שנים החברה פתחה משפחת מותג חדשה שנקראה "אאודי"; היא ביצעה מהלך משמעותי לשווק את מכוניות האודי דרך סוכנים אחרים ולא דרך הסוכנים של פולקסוואגן, ליצור פרסומות נפרדות ובכך ליצור דימוי אצלך הלקוח שיש פה שתי מכוניות שונות לחלוטין. אם תבדוק בירחוני רכב, תבין שמכוניות האודי דומות מאוד למכוניות הפולקסוואגן מבחינת רוב החלקים שלהן, גם בדגמים הקטנים וגם בדגמים הגדולים. ההבדל מתבטא בעיקר בעיצובים חיצוניים ופנימיים ברכב, כגון טיב העור על הכיסאות או סגנון הפנסים. מאחורי זה אין באמת הבדל מהותי ברוב מרכיבי השלדה, המנוע, ומערכות השליטה ברכב שמופיע תחת המותג פולקסוואגן לבין זה שמופיע תחת המותג אודי.

התהליך הזה התרחב לפני כמה שנים כאשר פולקסוואגן קנתה יצרנית מכוניות צ'כית בשם סקודה. בהדרגה החברה שיפרה ושינתה את תהליכי הייצור אצל יצרנית המכוניות הזאת ובשנים האחרונות אנחנו רואים סידרה של דגמים תחת המותג הזה שמשווקים דרך סוכנויות שונות מסוכנויות פולקסוואגן או סוכנויות האודי, כשהרכב נמכר לרוב במחירים זולים יותר מאשר שני המותגים האחרים. שוב, כשבודקים בירחוני רכב רואים שלמעשה המרכיבים העיקריים של המכוניות דומים מאוד בין שלושת מותגי-העל האלה. ההבדלים מתבטאים בדברים קטנים בצורה החיצונית ובעיצוב הפנימי אבל אלה דברים שנותנים לבעל הרכב תחושה של לוקסוס מבחינת סוג הרכב שהוא נוהג בו. בצורה כזאת, חברה כמו פולקסוואגן יצרה למעשה שלושה מותגים שמכוונים לרמות מחיר שונות ובכך היא מייצרת מכוניות דומות בעלות מיתוג שונה שממוקד במגזרי לקוחות שונים.

אז מה זה אומר? מה המשמעות של כל הדוגמאות האלה על מכוניות, חולצות וארגונים? מה זה אומר עלינו? ועליך כמנהל?

אפשר ללמוד הרבה מתהליך המיתוג של מוצרים ושירותים על האופן שבו אתה יכול לקדם את עצמך בעבודה. מיתוג של מוצר או שירות כולל בתוכו שני מרכיבים – מרכיב אובייקטיבי שכולל הבחנה בין המוצר או השירות הזה לבין מוצרים או שירותים אחרים, ומרכיב תפיסתי שמשפיע על המידה שבה הלקוח הפוטנציאלי יחשוב שיש פער גדול בין המאפיינים של המוצר הזה למאפיינים של מוצרים אחרים. ככל שאתה מצליח ליצור פער אובייקטיב גדול יותר ופער נתפס חזק יותר, כך אתה יכול למכור את המוצר שלך במחיר וברווחיות גדולה יותר לעומת מתחרים. תופעה דומה קיימת אצלנו כעובדים בארגונים. ככל שאתה מצליח ליצור הבחנה אובייקטיבית גדולה יותר בין היכולות שלך ליכולות של אנשים אחרים שעובדים בארגון ברמה שלך, וככל שאתה מצליח ליצור דימוי נתפס של היכולות שלך שהוא בפער גדול לעומת "המתחרים" בארגון, כך הדרגים הניהוליים שמעליך יתפסו אותך כבעל ערך מוסף גבוה יותר. ולכן כשתיפתח משרה מתאימה, השם שלך יעלה כמועמד מבטיח לתפקידים בכירים יותר.

אחת הדוגמאות שאני נתקל בהן שוב ושוב היא אנשים שנכנסים לתפקיד של עוזר מנכ"ל. התפקיד הזה יכול להיתפס כתפקיד של מזכירה בכירה או ראש לשכה, אבל הרבה יותר מצבים התפקיד מהווה קרש קפיצה בעבור מי שנמצא בו, כאשר הוא משווק את עצמו בצורה הנכונה. בארגון גדול שעבדתי איתו גייסו לפני כמה שנים מישהי שהייתה במקור יועצת במקינזי וחזרה לארץ אחרי שהייה של כמה שנים בחו"ל. לאחר שנתיים בתפקיד עוזרת מנכ"ל היא קיבלה תפקיד שטח משמעותי. אילו היו עושים ניתוח של יכולות ניהוליות היו רואים שחסר לה ניסיון בהרבה מאוד תחומים. זה נכון שהראייה האסטרטגית שלה הייתה טובה, והיה לה ניסיון בהובלת תהליכי שינוי. אבל, מצד שני, היא לא ניהלה אף פעם אנשים וגם לא הייתה אחראית על ביצועים של יחידה עסקית או תפעולית, מעבר לאחריות פרויקטלית מצומצמת. בדוגמה הזאת רואים איך המיתוג השיווקי, הקרבה למנכ"ל, והקשר למיתוג של חברה חיצונית כמו מקינזי, אפשר לה להעלות את הערך הנתפס של היכולות והניסיון שלה ובכך לבצע קפיצת מדרגה משמעותית (אולי אפילו משמעותית מדי) בקריירה שלה, ולקבל תפקיד שאנשים אחרים בעלי הניסיון והרקע שלה לא היו מקבלים.

כשבוחנים קבוצה של עובדים בדרג נתון, רואים שחלק מהם נתפסים בהנהלת החברה כאנשים בעלי פוטנציאל גבוה, מועמדים טבעיים לתפקידים בכירים. אנשים אחרים שאולי באופן אובייקטיבי תורמים לא פחות, נתפסים כמתאימים לעבודה ברמה הארגונית שהם נמצאים בה כרגע, אבל ללא היכולות למלא תפקידים בכירים יותר משמעותית. השוני בתפיסות האלה בחלקו נשען על הבדלים אובייקטיביים כגון הניסיון התעסוקתי של עובד אחד לעומת אחר, או הישגים שונים אצל שני האנשים האלה. אבל הרבה פעמים ההבדל הוא הבדל סגנוני. השיווק, ולכן המיתוג, של אדם אחד הוא הרבה יותר אפקטיבי מהשיווק ולכן המיתוג של אדם אחר. השיווק הזה מתבטא בצורת הדיבור, בצורת ההתנהגות בגישה לעבודה ואפילו בצורת הלבוש. כמו שאנחנו משווים שתי חולצות או שתי מכוניות, גם כאן רואים שההבדל האובייקטיבי יכול לפעמים להיות קטן אבל ההבדל הנתפס יכול להיות גדול מאוד ולהשפיע על הקריירה שלך בצורה מאוד משמעותית.

כשאני מדבר עם מנהלים שמרגישים תקועים ברמה ניהולית נתונה, הם מצביעים על אנשים אחרים בסביבתם מתוך מרירות מסוימת. כשמדברים על זה, רואים שאלה אנשים שבעבר היו בדרגה שלהם, ביחידה שלהם בארגון או אפילו בדרגות נמוכות יותר ואחר כך קודמו במהירות ועברו אותם בצורה משמעותית מבלי שלדעת אותו אדם יש בסיס אובייקטיבי לפערים האלה מבחינת יכולת, ידע או מאמץ. לפעמים התפיסות המרירות האלה נובעות מזה שהאדם לא מסתכל על עצמו בצורה אובייקטיבית ולכן לא באמת רואה מה שאחרים רואים מבחינת הערך המוסף המהותי שהוא נותן לתחום שהוא אחראי עליו. אבל לפעמים הפערים הם באמת פערים של סגנון או התנהגויות שאינם בהכרח מעידים על הבדלים בתרומה משמעותית ברמה האובייקטיבית. אני רואה מנהלים בכירים בעלי ניסיון רב ומתוך תהליך הערכה אובייקטיבי מעמיק אני מוצא שיש להם יכולות ניהוליות ברמה גבוהה. אבל למרות מאגר היכולות המרשים הזה, הם מקרינים לסביבה שלהם משהו הרבה פחות מרשים. זה מתבטא בכל מיני דברים, חלקם קטנים וחלקם פחות. לפעמים יש משהו ב"פוזה" ההתנהגותית של מנהלים כאלה. הם מקרינים חוסר ביטחון או ענווה או חוסר רצון או היסוס לעמוד במרכז הבמה. יש אנשים שכשהם מציגים את עצמם הם מספרים רק 70% ממה שהם באמת, להבדיל מאנשים אחרים שמספרים הכול או שלפעמים אפילו מגזימים במה שהם עשו.

לא מומלץ לבנות לעצמך מותג שהוא מעל ומעבר ליכולות האמתיות שלך. התופעה הזאת דומה גם במוצרים. אם לבית מלון יש מותג פנטסטי אבל כשאתה מגיע אליו ואתה רואה שבמציאות השירות, או טיב האוכל או רמת החדרים אינם כמצופה, אזי מהר מאוד תספר זאת לאנשים שאתה מכיר. לכן כל ההשקעה הגדולה בשיווק שנעשתה על ידי אותו בית מלון הולכת לאיבוד, ולהפך. הלקוחות מרגישים מרומים וכך המצב העסקי הופך לגרוע יותר מאשר אם לא היו עושים שיווק בכלל. תופעה דומה מתרחשת גם אצל עובדים. אנשים בארגון יכולים להצביע על עובד אחד או שניים שמשווקים את עצמם בצורה מוגזמת כאילו שהם יכולים לעשות הכול וכל מה שהם עשו הוא ברמה יוצאת דופן. אבל אנשים יגידו שאין לזה בסיס אמתי. פער מהסוג הזה, של שיווק מוגזם, נתפס מהר בארגון. יכול להיות שלטווח קצר האנשים האלה מקבלים הזדמנויות יותר טובות מאשר אנשים אחרים, אבל תוך כמה זמן רואים מה באמת יש להם להציע והפער הזה – שיווק היתר – יתנקם בהם בסופו של דבר.

אלא שמהניסיון שלי, אני רואה הרבה מנהלים שמשווקים את עצמם מתחת לערך המוסף האמתי שיש להם בעבור הארגון. לרוב זה נובע מזה שהמנהל "אינו מאמין" בלשווק את עצמו בארגון. הוא אומר לעצמו ולי שאם הוא יעשה עבודה טובה, כולם יראו את זה ואז יקדמו אותו כמו שמגיע לו. סוג כזה של ענווה איננו תורם לעובד עצמו או לארגון שהוא עובד בו. ענווה מוגזמת מראה שאתה מעריך את עצמך פחות ממה שמגיע לך. ולכן לא פלא שגם ברמות הבכירות בארגון מעריכים אותך פחות מהערך המוסף האמתי שיש לך.

העבודה שלי עם מנהלים מכוונת לעזור להם להיות ברורים מאוד לגבי העוצמות והחולשות שלהם בעבודה. ככל שאתה יותר ברור אתה יכול למצב את עצמך ברמה שמגיעה לך מבחינת הערך המוסף שאתה תורם לארגון ולשווק את עצמך בהתאם. עובדים רבים מגנים על עצמם מהצורך לצאת החוצה ולהקרין את מה שהם יכולים לעשות. הם אומרים לעצמם ששיווק הוא דבר ירוד שרק אנשים שאין להם מה להציע מתפתים לעשות אותו. במציאות, כמו שראינו עם מכוניות או חולצות, לא מספיק לייצור מוצר טוב, אלא אתה חייב לעזור לציבור להבין למה המוצר הזה הוא מוצר טוב ואיך המוצר הזה יכול לתת להם ערך מוסף. ללא עבודה שיווקית, כל ההשקעה שלך בפיתוח מוצר ברמה גבוהה יורדת לטמיון. ולהפך, עבודה שיווקית בלבד עם מוצר שאיננו ברמה גבוהה לא תיתן לך בטווח הארוך שום תועלת עסקית. דבר דומה קורה לגביך כעובד וכמנהל. אתה צריך להיות ברור קודם כול לעצמך לגבי העוצמות שלך ואז לשווק את עצמך כעובד בעל פוטנציאל לתת ערך לארגון. בצורה כזו הלקוחות הפוטנציאלים שלך – שהם ההנהלה הבכירה של הארגון – יבינו שיש לך יכולת לתרום ולכן כדאי לקדם אותך לתפקידים שיאפשרו לך למקסם את התרומה שלך וגם כמובן לקבל תגמול בהתאם.

אז איך אני ממתג את עצמי?

כדי למתג את עצמך, הצעד הראשון הוא להכין מה שנקרא "נאום מעלית"; דמיינו שאתם הולכים לכנס מקצועי. אתם נכנסים למעלית בקומה החמישית של המלון ולידכם נמצא המנכ"ל של חברה מובילה בארץ או אפילו בעולם. הוא מסתכל עליכם בחיוך, קורא את התווית שצמודה לז'קט שלכם ושואל מאיפה הגעתם לכנס. יש לכם עכשיו הזדמנות של 30 שניות בערך להציג את עצמכם כשהמטרה היא שהמנכ"ל ייצא מהמעלית בקומת הקרקע מסוקרן לגביכם וירצה לשמוע עוד. השאלה היא איך אתה מנצל את הזמן הקצרצר הזה כדי "למכור את עצמך".

כמובן שאתה לא רוצה למכור את עצמך בצורה אסרטיבית מדי כך שהאיש ירצה לברוח ברגע שדלתות המעלית ייפתחו. אתה רוצה ליצור אצלו סקרנות שאומרת "וואו, זה איש מעניין, הייתי רוצה להכיר אותו יותר, אולי הוא באמת מועמד רלוונטי לסוג התפקידים שאני מחפש. אנחנו רוצים להרחיב את העסק באירופה ואולי יש לו ניסיון רלוונטי שיכול לעזור לנו, כי אני יודע שאצלנו בצוות הקיים אין אף אחד שיש לו את הניסיון או היכולת הדרושים". המצב הזה נראה אולי דמיוני אבל אתה פוגש אנשים כל הזמן, במצבים שונים, וחשוב שתדע איך להציג את עצמך בצורה מרשימה.

אתה צריך להכין נאום מעלית כזה. בהתחלה לכתוב אותו על נייר ואחר כך אתה צריך לחזור ולשנן אותו כך שהוא ייצא לך באופן טבעי ובמהירות בתוך השניות הראשונות שעומדות לרשותך כאשר אתה פוגש מישהו. הסיטואציה שמתוארת כאן איננה בהכרח סיטואציה אמתית ויכול להיות שבכל החיים המקצועיים שלך לעולם לא תכנס למעלית ביחד עם מנכ"ל מחברה מובילה ולא תצטרך למכור את עצמך תוך 30 שניות. מצד שני, יהיו מקרים רבים שבהם תפגוש אנשים שלא מכירים אותך, ותרצה ליצור אצלם את הסקרנות והרצון להבין יותר לעומק איזה ערך מוסף אתה יכול להוסיף להם ולארגון שלהם. בנוסף, על ידי זה שיש לך "נאום מעלית" ברור ומשכנע, אתה למעשה גם משכנע את עצמך. ככל שנאום המעלית הזה הוא מסקרן יותר, נותן תחושה של ערך מוסף גבוה יותר, כך אתה בונה את הביטחון העצמי שלך. על ידי זה שתשמע את עצמך משנן את הנאום הזה או אומר אותו למגוון של אנשים במגוון של מצבים, אתה גם בונה את הביטחון העצמי שלך ובכך תוכל להעז ולהגיע לתפקידים בכירים הרבה יותר שמתגמלים ברמות שאולי קודם לכן לא חשבת שיש לך איזשהו סיכוי להגיע אליהם.

אז, איך בונים "נאום מעלית"?

נאום המעלית צריך לכלול כמה מרכיבים:

קודם כל אתה צריך להזכיר את השם שלך.

"שלום, קוראים לי יונתן."

לאחר מכן להגיד משהו על תחום העיסוק שלך:

"אני משפטן"/"אני מהנדס תעשייה וניהול"/"אני מתמחה בניהול פרויקטים גלובליים."

בהמשך, צריך לתאר איזה ניסיון משמעותי יש לך. כמובן שאתה לא יכול לספר את כל קורות החיים שלך אבל חשוב לספר שניים או שלושה דברים שיש לך בהם ניסיון משמעותי:

"יש לי ניסיון בהטמעה של מערכות מחשב מורכבות ובפיקוח על ספקים חיצוניים בצורה שמביאה לניצול אופטימלי של ההשקעה במערכות כאלה."

ובסוף, הנאום צריך להתמקד בעוצמות העיקריות שיש לך:

"העוצמות שלי הן בהבנה העסקית, בידע המעמיק בניהול פרויקטים וביכולת עבודה בזירה בין-לאומית."

משפט המפתח בסוף צריך לתאר במה אתה מעוניין:

"אני מתעניין בתפקידים גלובליים שיאפשרו לי לנצל את הניסיון העשיר שרכשתי."

או,

"אני רוצה להרחיב את הניסיון שיש לי על ידי הטמעה של מערכות ERP בארגונים גלובליים."

כך, במשפט אחד או שניים, אמרת מי אתה מבחינה תעסוקתית, אמרת מה הן היכולות המרכזיות שמאפיינות את הניסיון שלך ומיקדת את העוצמות שלך ומה אתה מחפש. מי שישמע את הנאום הזה לא ירגיש שיש פה "נאום". בסך הכול אמרת שניים-שלושה משפטים, במשך כ-30 שניות. כך אתה משאיר לאדם השני אפשרות לומר משהו על עצמו, וכך לפתוח בשיחה. הוא יכול להגיד, "זה מעניין כי גם אנחנו מתחילים ביישום מערכת ERP גלובלית".

ואז נפתחה לך הזדמנות להתחיל בשיחה לגבי הספקים שאיתם הוא עובד, הניסיון שיש לו, הקשיים שנתקל בהם, וכדומה. השיחה יוצרת אצל הצד השני את הסקרנות הטבעית להמשיך להכיר אותך ולקבל ערך מוסף לאור הניסיון שהוא רואה שיש לך. ובצורה כזו עשית את הצעד הראשון לבניית מיתוג בסיסי לעצמך.

אחת הדוגמאות הבעייתיות שנחרתו בזיכרוני הייתה בכנס משאבי אנוש שהרציתי בו בשנה שעברה. זה היה כנס בין-לאומי ואני הרצאתי בנושא "ניהול כישרונות" בארגונים גלובליים – נושא שאני מתמחה בו. אחריי הרצתה מנהלת משאבי אנוש על הניסיון של הארגון שלהם ביישום תהליכי ניהול כישרונות ברמה גלובלית. השילוב הזה של הרקע הרחב שאני נתתי והדוגמה הקונקרטית שהיא נתנה, אפשרו לקהל השומעים בכנס להבין לעומק מה נדרש כדי לבצע תהליכים כאלה בצורה אפקטיבית ומהו הערך המוסף שהארגון מקבל מתוך עבודה כזו. בסוף ההרצאה, כמו בכל כנס, ניגשו אלינו מספר אנשים. חלקם נתנו לנו כרטיסי ביקור, חלקם החמיאו לנו וחלקם שאלו שאלה. אישה אחת נשארה עד לסוף ההתגודדות הזאת סביבנו והציגה את עצמה:

"שלום. רציתי לשאול אתכם שאלה לגבי מה קורה בתהליכי ניהול כישרונות בשנה השנייה והשלישית אחרי התחלת היישום ואיך זה קשור לפיתוח קריירה."

זאת הייתה שאלה טובה שנתנה לי ולמנהלת משאבי האנוש שהרצתה אִתי תחושה שהאישה הזאת מכירה את הנושא ולכן שמחנו להחליף איתה כמה מילים. הצענו לצאת לפרוזדור כיוון שהתחילה התארגנות להרצאה הבאה. בפרוזדור שוחחנו במשך כמה דקות על תהליכי ניהול כישרונות ותהליכי קריירה מניסיוננו. לקראת סוף השיחה שאלתי את האישה מה היא עושה, כי דיברנו על תוכן ולא דיברנו עליה. ואז היא התחילה לגמגם ואמרה:

"למעשה אני יועצת ארגונית אבל… אני לא יודעת בדיוק איך לתאר את הרקע שלי כי עבדתי בכל מיני מקומות." ואז נפרדנו ממנה והלכנו למכונית.

בגלל הגמגום יצאנו גם אני וגם מנהלת משאבי האנוש שהרצתה אִתי בתחושה שזאת לא אישה מרשימה. במכונית דיברנו על זה שלמעשה האישה הפסידה הזדמנות מצוינת למכור את עצמה. שנינו יצאנו עם תחושה של מישהי שממותגת כאדם הססני ולכן לא באמת אטרקטיבי. אילו בהזדמנות הזאת האישה הייתה נותנת לנו "נאום מעלית" ברור לגבי היכולות שלה והניסיון שהיא מביאה, היא הייתה יכולה למצב את עצמה מולנו כמישהי בעל ערך מוסף משמעותי. ברור שאז היינו מבקשים את כרטיס הביקור שלה ויכול להיות שמנהלת משאבי האנוש הייתה פונה אליה כאשר הייתה צריכה לגייס אנשים.

מניסיוני, הדוגמה הזאת חוזרת על עצמה הרבה מאוד פעמים. עובדים ומנהלים בעלי יכולות משמעותיות אינם מוכרים את עצמם בהלימה ליכולות האמתיות שיש להם.

כשאני מדבר עם אנשים בתהליכי ייעוץ יותר עמוקים, אנחנו לפעמים מגיעים לרקע המשפחתי שלהם. אני שומע מאנשים שהם גדלו בבית שהצניעות הייתה בו ערך עליון, ולכן קשה להם מאוד להגיד "אני יודע", "אני יכול", "אני עשיתי", "אני תרמתי". הנטייה הטבעית שלהם היא להגיד: "אני לא משהו מיוחד באמת". אמירה כזו היא אולי מעניינת ברמה הפסיכולוגית אבל מבחינת קריירה זהו תהליך הרסני שמונע מהסביבה להבין לעומק את הערך המוסף האמתי שיש לך ולכן גם הארגון מפסיד תרומה משמעותית וגם אתה מפסיד הזדמנות לקפיצת מדרגה בקריירה שלך.

לפעמים צורת הביטוי ההססנית הזאת קשורה לתחושות עמוקות יותר של חוסר ביטחון עצמי שקשורה להתנסויות מוקדמות של האדם במשפחתו או בבית הספר. הרבה אנשים שמעו יותר מדי פעמים בילדותם שהם לא מספיק חכמים, יפים או חרוצים.

פער כזה בין יכולת וניסיון אובייקטיביים לבין הצורה שבה האדם חווה את עצמו ומתאר את עצמו לאחרים, הוא פער עם השלכות משמעותיות שכדאי לך לעבוד עליהן. שיחות עם אנשים משמעותיים בחייך ובעבודתך מאפשרות לפעמים לקבל נקודת מבט אובייקטיבית יותר על היכולות שיש לך ובכך להתחיל ולשנות תפיסת מסוגלות עצמית נמוכה. גם עבודה פסיכולוגית יותר יכולה לעזור לאדם לסגור את הפער בין המציאות לצורה שבה הוא תופס את עצמו. אבל במסגרת הספר הזה, כבסיס לביצוע קפיצת מדרגה בקריירה שלך, חשוב שתבנה "נאום מעלית" מרשים ושתשנן אותו קודם כל לעצמך ולחברים, ולבני המשפחה הקרובים שלך. שינון כזה יעזור לך להאמין ש"זה באמת אתה", ובכך גם להתרגל לתאר את עצמך בצורה עוצמתית לסביבתך.

מיתוג אינו מתחיל ונגמר ב"נאום מעלית"; נאום המעלית הוא הבסיס שעליו אתה בונה את המותג של עצמך גם בתוך הארגון שאתה עובד בו ובהדרגה גם בסביבה הרחבה יותר. בצורה כזאת גם אנשים משמעותיים בארגונים אחרים יידעו מי אתה ומה התרומה הפוטנציאלית שיכולה להיות לך לארגון שלהם. כאשר חברה רוצה להשיק מוצר חדש היא מתחילה בסיכום התכונות של המוצר, ובסגמנטציה של לקוחות פוטנציאליים. לאיזה סוג לקוחות המוצר מכוון, ומהו הערך המוסף שהמוצר הזה ייתן לסוג הזה של לקוחות. מבחינה זאת אפשר לומר שהארגון מתחיל ב"נאום המעלית" של המוצר. למשל, חברת מזון רוצה להשיק סוג חדש של ממתק המיועד למבוגרים. ממתק כזה יכול להיות דל קלוריות, כיוון שמניחים שאנשים מבוגרים ירצו לשמור על דיאטה. יכול להיות שהמוצר מיועד לסגמנט של נשים יותר מאשר לגברים, ולכן בהדרגה יתחילו לאפיין את המוצר הנדרש. האם הוא יותר דומה לגרנולה או לשוקולד, למשל. כשהארגון החליט להשיק את המוצר הזה לאוכלוסיית היעד הספציפית הוא עובר מעבר לתכנון המרכיבים והטעם ומתחיל תהליך שיווקי שיגדיר את העטיפה, והפרסומות שירתמו צרכנים מובילי דעה להשתמש במוצר הזה כדי להכניס אותו בהדרגה לשוק.

תהליך דומה צריך להיעשות גם אצלך. ברגע שבנית את נאום המעלית שלך ואתה יודע מי אתה ובמה אתה מובחן לעומת אנשים אחרים ברמה שלך בארגון, אתה צריך להתחיל לפעול. הפעולה מיועדת להביא לכך שאנשים אחרים יכירו את הערך המוסף הדיפרנציאלי הזה שלך ויסיקו ממנו שזה יהיה נכון בעבור הארגון לקדם אותך לתפקידים בכירים יותר עם רמת אחריות גבוהה בצורה משמעותית.

אז איך עושים את זה?

הצעד הראשון הוא לחפש הזדמנויות להראות את היכולות האמתיות שיש לך בעבודה. כמובן שההזדמנות הבסיסית ביותר היא להגיע להישגים מרשימים בעבודתך. ככל שאתה משיג את היעדים שלך בצורה טובה יותר ומציב יעדים מאתגרים, אתה גורם לממונה עליך להרגיש שאתה העובד המתאים במקום המתאים. אבל, כדי לבנות מותג עצמי משמעותי שישפיע על אפשרויות הקידום שלך בארגון, אתה צריך ללכת הרבה מעבר למה שיקרה אם תעשה עבודה טובה בצורה שקטה והבוס שלך יוכל לסמוך עליך. אתה צריך להראות למגוון רחב הרבה יותר של אנשים, בוודאי בדרגים הגבוהים וגם בדרגים מקבילים אליך, שיש לך יכולות שמתאימות לתפקידים בכירים יותר. אז איך תוכל להראות את הדבר הזה?

הכוונה איננה לתפוס אנשים במסדרון ולנסות להגיד להם כמה אתה חכם או כמה הצלחת; "פרסומת" מילולית רק יוצרת התנגדויות ותחושה שלילית אצל אנשים אחרים.

ולכן, המטרה היא להביא את עצמך לפעולה במצבים שבהם אתה חשוף למגוון של אנשים מעבר לאלה שעובדים ביחידה שלך. אחד המקומות הטובים לבצע חשיפה מהסוג הזה הוא קורסים. בהרבה ארגונים, פעם בכמה זמן יש לך הזדמנות להשתתף בקורס מקצועי או ניהולי שבו מצד אחד משתתפים אנשים בדרג שלך מיחידות שונות בארגון, ומצד שני נמצאים בו מרצים או מנחים של פעילויות שהם מנהלים בכירים יותר בארגון, בחלקם מהחטיבה שלך ובחלקם מחטיבות אחרות. קורס כזה הוא הזדמנות לאפשר לאנשים אחרים להכיר את היכולות שלך לתרום לארגון.

בקורס כזה ישנם דיונים קבוצתיים, שומעים הרצאות על נושאים חדשים, והמשתתפים יכולים לשאול שאלות או להעיר הערות תוך כדי הפעילות. בקורסים כאלה יש תמיד הזדמנות לשיחה בזמן ההפסקה או בזמן הארוחות ולפעמים בערב מופיע מנהל בכיר, אולי אפילו המנכ"ל, בשביל לדבר על נושאים יותר אסטרטגיים. כל אחת מהאינטראקציות האלה מהווה הזדמנות בשבילך להקרין את הערך המוסף הפוטנציאלי שיש לך. הרבה מנהלים יושבים בקורס כזה שכולל מספר מפגשים לאורך כמה ימים וכמעט ואינם משתתפים. אם שואלים אותם מדוע, הם יאמרו שעדיף להם לשבת בשקט ולקלוט את מה שנאמר וגם שאין להם משהו באמת מעניין לומר לאחרים. חוסר פעילות כזאת יכולה להיתפס על ידם ועל ידי האחרים כצניעות בסיסית. "אני לא רוצה להגיד משהו במסגרת ציבורית כזאת כי אולי אז יחשבו שאני מנסה לעשות מעצמי משהו שאני לא באמת". מצד שני, הצניעות הזאת גורמת לאחרים לחשוב שבאמת אין לך ערך מוסף משמעותי מעבר לעבודה היום-יומית שאתה ממלא ביחידה שלך. וזה בניגוד לאנשים אחרים שמנצלים את ההזדמנות הזאת להיות כוח מוביל בדיונים.

כמובן שיש לפעמים אדם או שניים שעושים מעצמם צחוק בזה שהם כל הזמן אומרים משהו למרות שאין להם משהו משמעותי לומר. אבל הדוגמה השלילית איננה סימן לכך שעדיף לשתוק. כי מי שלא משתתף הולך עם הפחד הבסיסי שלו להתבלט ועם הפחד הבסיסי שאולי יצחקו עליו כי מה שיגיד לא באמת יהיה בעל ערך מוסף משמעותי. בתוך פעילות כזאת בקורס, חשוב שלא לדבר בכל הזדמנות אלא לנסות לחשוב בכל שעה או שעתיים (או בכל מסגרת תוכן נתונה), מהו הדבר האחד שיש לך לומר, שבאמת יעורר אחרים להקשיב ולחשוב: "זו באמת נקודת מבט שלא חשבנו עליה". הסך הכול המצטבר משלוש הערות כאלה ביום הוא משמעותי מאוד. גם המנהל הבכיר שמוביל את הפעילות וגם עובדים מיחידות אחרות בארגון ששומעים ומשתתפים כמוך יוצרים לעצמם דימוי, ולך נוצר מיתוג שיש לו משמעות גדולה.

סוג אחר של פעילות שמאפשרת לבנות את המותג שלך קשורה במראה שלך. במוצר, לעטיפה יש משמעות רבה בהערכת הערך של המוצר שבתוכה. גם בהערכה של האדם שנמצא לפנינו הצורה שבה הוא מתלבש ומתנהג ברמה הפיזית היא בעלת משמעות נתפסת גדולה אצל האנשים האחרים שמסתכלים עליו. מבחינה זאת, כמו עם מוצר, חשוב שתגדיר לעצמך איזה סוג של מנהל או עובד מקצועי אתה רוצה להיות בעיני הסביבה. האם אתה רוצה להיתפס כאדם רשלן שאינו שם לב לדברים בסביבתו? האם אתה רוצה להיתפש כאדם קונסרבטיבי, מהדור הישן, שאפשר לסמוך עליו שמה שניתן לו הוא יבצע בצורה מסודרת ואחראית? אם כן, חשוב שתתלבש ותתנהג בצורה שמתאימה לדימוי הזה. דימוי אחר יכול להיות להיתפס כאדם יצירתי, חדשני, שמעז לעשות דברים שאולי אחרים אינם מעזים לעשות, אבל עושה את זה בצורה אלגנטית ומעוררת הערכה. חשוב שתגדיר לעצמך, ותתייעץ עם אחרים שעליהם אתה סומך, איזה דימוי אתה רוצה להציג לסביבה, ומתוך זה אילו בגדים אתה צריך ללבוש, איך אתה צריך להיראות כשאתה יושב בארוחה או עומד בפרוזדור. כל העטיפות האלה ייצרו בעבורך דימוי משמעותי אצל המתבונן.

אני מוזמן להרצות בקורסי ניהול בכיר בארגונים גדולים בארץ ובעולם. כשאני נכנס לחדר ובוודאי תוך כדי ההרצאה, תשומת הלב שלי נמשכת לאנשים מסוימים שיושבים בקהל המשתתפים. לפעמים אחד האנשים האלה גם שואל שאלה או מעיר הערה ואז אני יכול להחליט האם הדמות החיצונית מתאימה באמת למה שהאדם אמר. לפעמים יש התאמה ובזמנים אחרים זה לא קורה ואני רואה שהמותג החיצוני מוגזם לעומת הערך המוסף האמתי שיש לאדם לתת. אבל בלי קשר למה שהאדם אומר, הצורה שהוא מתלבש או הצורה שהוא נושא את עצמו כשיושבים או משוחחים בהפסקה, מושכת אותי להסתכל על אנשים מסוימים ולא לראות אנשים אחרים. הצורה החיצונית יוצרת דימוי ראשוני והוא שקובע את ההתרשמות הראשונית של המתבונן. אפילו פריטים קטנים כמו משקפיים או תיק או נעליים יוצרים אצל השני דימוי של האדם שעומד לפניך. עד כמה הוא מוקפד, מודרני, אלגנטי. והדימוי הזה צובע את כלל ההתרשמות מהאינטראקציה איתו.

היכולת הזאת לחשוב על מלבושך ועל המראה שלך כשאתה עומד או יושב היא יכולת חשובה מאוד כאשר אתה רוצה למצב את עצמך בארגון. אנשים מתרשמים מאנשים אחרים בשניות הראשונות שהם נפגשים איתם והרושם הראשוני הזה נושא בתוכו הרבה עוצמה לאורך כל תהליך האינטראקציה.

ישנן הזדמנויות רבות בתוך הארגון שבהן אתה נחשף לאנשים מחטיבות אחרות ולמנהלים בכירים, כאשר רוב ההזדמנויות האלה אינן קשורות ישירות ליחידה שאתה אחראי עליה ולתפקיד היום-יומי שלך. ברוב הארגונים יהיו צוותים רוחביים שיעסקו בנושאים חוצי חטיבה. בהרבה ארגונים יהיו מפגשים תקופתיים עם המנכ"ל או עם ראש החטיבה כדי להתעדכן בנושאים אסטרטגיים או בדברים שקורים בשוק. ברוב הארגונים ישנם מפגשים עם אנשים מחטיבות שונות לעסוק בתחומים משיקים. כל אחת מההזדמנויות האלה היא הזדמנות בשבילך לשדר את המותג שלך. הרבה ארגונים יש גם חדרי אוכל ולכן יש לך הזדמנות כמעט יום-יומית לפגוש בצורה לא פורמלית מנהלים בכירים בארגון או עובדים בדרג שלך מחטיבות אחרות. כשאתה הולך לחדר האוכל הנטייה הטבעית היא ללכת עם האנשים שעובדים אִתך בצוות ולשבת איתם. אבל בצורה כזאת אתה למעשה "מבזבז" את ההזדמנות להכיר ולבנות נטוורק של קשרים לרוחב כל הארגון. חשוב שתחליט מראש, אולי לא בכל יום, אבל בוודאי פעם בשבוע, לא לשבת ליד האנשים שאתה תמיד יושב לידם ושאתה עובד איתם ביום-יום שלך. אתה גם יכול אפילו להציע את זה לחברי הצוות שלך, שלפחות פעם בשבוע כל אחד מכם ילך לשבת עם אנשים שהוא לא מכיר, כי זה חשוב להכיר מגוון של אנשים ודרך זה הם גם יכירו אתכם. מעבר להזדמנות לפגוש אנשים שלא פגשת קודם או להתקרב לאנשים בעלי תפקידים ניהוליים בכירים, חשוב שתתכנן מראש איך אתה נראה ואיך אתה נושא את עצמך כדי ליצור את הרושם הראשוני המתאים שייצור סקרנות אצל הזולת להכיר אותך ולהבין לעומק את הערך המוסף הפוטנציאלי שיש לך.

עד עכשיו עסקנו בפעילות מעבר לנאום המעלית שבונה לך מיתוג בתוך הארגון. אבל כדי לבצע קפיצת מדרגה בקריירה חשוב למתג את עצמך לא רק בתוך הארגון אלא גם בשוק שהארגון שלך פועל בו. חלק מזה הוא בישראל. אתה עובד בשוק הזה ואתה רוצה שאנשים משמעותיים כאן ידעו מי אתה וידעו איזו תרומה משמעותית יכולה להיות לך. אבל אם האמביציה שלך הולכת מעבר לזה, חשוב שגם אנשים מהתחום שלך בעולם יתחילו בהדרגה להכיר אותך ולדעת מי אתה. אני מכיר מנהלת משאבי אנוש שיזמה השתתפות בכנס בין-לאומי שבו היא הציגה את פעילות הפיתוח שהיא עשתה בתחום ניהול הכישרונות. הדבר נתן לה מצד אחד מיתוג פנימי בתוך הארגון שלה – אנשים שמעו על ההרצאה שלה בכנס בין-לאומי וזה גרם להעצמת תפיסת היכולת המקצועית שלה. מצד שני, דרך הכנס היא פגשה אנשים נוספים והתחילה לבנות קשרים בין-לאומיים. דרך ההשתתפות בכנס היא התחברה למנהלי משאבי אנוש שעובדים בארגונים בתחומים דומים לשלה בארצות אחרות וההיכרות הראשונית הזאת נתנה לה הזדמנות להמשיך ולשמור על קשר וכך לפתח את המותג שלה אפילו מעבר לגבולות מדינת ישראל.

דוגמאות כאלה קיימות כל הזמן. בכל תחום עיסוק ולא רק במשאבי אנוש יש כנסים מקצועיים והזדמנויות להיפגש עם אנשי מקצוע דרך הרצאות של אורחים מבחוץ או דיונים מקצועיים. כל הזדמנות כזאת נותנת לך את האפשרות לבנות את המותג שלך כך שאנשים בארגונים אחרים, חלקם מתחרים וחלקם ארגונים מתחומים שונים לגמרי, ישמעו את השם שלך וידעו מי אתה. כמו בכל דבר, תכנון ממוקד מעניק לך יתרון להחליט מיהם האנשים בארגונים מובילים בארץ שהיית רוצה שכשיזכירו את שמך הם ידעו במי מדובר. וכך אתה יכול לבנות נטוורקינג ממוקד כדי להגיע אליהם.

פרק 9 יתמקד ב"איך לעשות נטוורקינג אפקטיבי". אבל מבלי להיכנס לפרטים כרגע, עליך קודם כול להיות נוכח במפגשים שבהם מופיעים אנשים רלוונטיים בעבור הקריירה שלך. ולא רק להיות נוכח אלא להציג משהו, לכתוב משהו בירחון מקצועי, לנהל קבוצת דיון, וכדומה. תפקיד מוביל כזה יגרום לכך שיותר אנשים ישמעו עליך. תכנון ממוקד יאפשר לך לבנות את התפיסה שלך כמותג בעל ערך משמעותי ולבנות את היתרון התחרותי שלך מול מועמדים פוטנציאלים אחרים כאשר משרה משמעותית תיפתח.

בנוסף, בעולם של היום האינטרנט הוא זירה קריטית במיתוג העצמי של כל אחד מאתנו. כאשר מישהו מתכונן לפגישה עם אדם אחר, הדבר הראשון שהוא יעשה זה להיכנס לאינטרנט, להקליד את שם האדם ולגלות משהו על המאפיינים שלו. אין דבר מאכזב יותר מאשר להקליד שם של מישהו ושלא עולה שום דבר באינטרנט, או אולי עולים פרטים אישיים שאינם מרשימים. זה אומר לך שהאדם שאתה הולך לפגוש הוא בעל מעט מאוד השפעה חיצונית ולכן קשה להניח שהסקרנות שלך תתעורר לפני הפגישה. מצד שני, כשאתה הולך לפגישה עם מישהו ומכניס את השם שלו לאינטרנט ועולים הרבה פריטים כולל הרצאות שנתן בכנסים מקצועיים, ריאיון איתו בעיתון על נושא מסוים, פרופיל מקצועי על פעילות יוצאת דופן וכדומה, אתה מגיע לפגישה כשיש לך כבר מיתוג גבוה של אותו אדם וכל דבר שיקרה בתוך הפגישה הזאת, סביר שרק יחזק את הרושם שלך שהאיש הוא בעל ערך מוסף משמעותי ביותר.

מנהלים רבים אינם מבינים את החשיבות של האינטרנט ולכן מתעלמים מהאפיק הזה כחלק מבניית המיתוג שלהם. כדאי קודם כל שתיכנס ל"לינקדאין", תבנה לעצמך מותג – פרופיל באתר, ובהדרגה תתחיל לאסף מגוון רחב של חברים. אנשים צריכים להגיע תוך כמה חודשים ליותר מ-500 חברים בלינקדאין, מה שיוצר נטוורק אפקטיבי. לכל אחד מ-500 האנשים האלה יש כמה מאות מקושרים אחרים ולכן יש לך דרך זה חשיפה פוטנציאלית לאוכלוסייה ענקית של בעלי דעה בתחום הפעילות שלך. בלינקדאין כדאי גם שתצטרף לקבוצות מקצועיות בתחום שלך. אם זה בתחום של כספים או בתחום של תפעול או שיווק, ודרך זה תתחבר לאוכלוסייה רלוונטית של מנהלים ויועצים שדרכם תוכל להתחבר למה שקורה בתחום. בנוסף לזה, אנשים שמשקיעים בתחום הזה, וזאת השקעה חיובית, דואגים שלפחות פעם בשבוע או שבועיים ייכנסו ללינקדאין ויעדכנו, אפילו בצורה מינורית, את הפרופיל שלהם. לדוגמה, להיות חבר בקבוצה חדשה או לעדכן פעילות שנעשתה. כל עדכון באופן אוטומטי נשלח לכל הקשרים שלך. לכן כשמישהו מסתכל בלינקדאין שלו ופעם בשבועיים השם שלך מופיע שוב, יש סיכוי שבהדרגה זה חודר מעבר לאינפורמציה העודפת שאנשים מקבלים דרך האתר ואתה מתחיל, אפילו בצורה לא מודעת, ליצור תדמית בסביבה שלך.

פעילות בלינקדאין היא הדבר הפשוט ביותר כדרך כניסה ראשונית לאינטרנט. אנשים בנוסף גם כותבים בלוגים, מוסיפים אינפורמציה על נושא מסוים או יוצרים דיון בקבוצת בעלי עניין דומה לתחום שהם מתמחים בו. ככל שאתה פועל בצורה אקטיבית יותר כלפי חוץ אתה יוצר לעצמך בהדרגה מותג משמעותי ולכן, כשמשרה מתפנה יחשבו עליך. מהניסיון שלי בפעילויות השמה למשרות בכירות, אפילו בארגונים גדולים, תהליכי איוש הם לפעמים תהליכים מהירים ולא מסודרים במיוחד. ברגע האחרון נפתחת משרה בכירה כי היה חוסר שביעות רצון ממי שמילא את התפקיד קודם או כי מישהו יצא לפנסיה והיורש הטבעי לתפקיד נחשב כלא מתאים ברגע האחרון. ישנם ארגונים שיש בהם רשימה של יורשים פוטנציאלים, אבל כשהתפקיד מתפנה בפועל ומסתכלים על רשימת האנשים שכתובה במשאבי אנוש מקבלי ההחלטה לא תמיד מרוצים מטיב המועמדים. זה מהווה בסיס לשיחה בין המנהל המגייס למנהל משאבי אנוש, או שבישיבת הנהלת החברה אנשים מתבקשים להציע אנשים שלדעתם יכולים להתאים לתפקיד. תהליך כזה לפעמים לוקח רק רבע שעה ולא מתרחש בו בהכרח דיון מעמיק. מועלים על השולחן כמה שמות פוטנציאלים ואם אין אף אחד שמישהו תומך בו אז פונים לחברת השמה לגייס מועמדים מבחוץ. זוהי ההזדמנות שהמותג שהשקעת בבנייה שלו לאורך כל התקופה יכול לשאת פרי. זה הזמן שמישהו מהמשתתפים בשיחה יעלה את שמך. ואז אנשים יגידו "אתה חושב שהוא מתאים?", ואותו אדם יגיד "כן, ראיתי אותו בקורס ניהול בכיר והוא היה יוצא דופן מבחינת היכולות, הכריזמה והמנהיגות שהוא הקרין". או, "הוא השתתף אִתי בפעילות חוצת ארגון לגבי שמירה על רמת שירות ללקוחות ויזם דברים מאוד מעניינים מעבר למשתתפים האחרים." זאת ההזדמנות שהשם שלך יכול לעלות ולכן התרומה שלך שלא הייתה קשורה כלל ליחידה שאתה אחראי עליה תאפשר לך לבצע קפיצת מדרגה משמעותית בקריירה. לפעמים המנהל שלך יגיד "כן, הוא עובד מצוין ואני לא רוצה לאבד אותו ביחידה שלי." אבל אז יתגייסו המנהלים האחרים ויגידו, "זה טוב שאתה לא רוצה לאבד אותו." אבל סביר שאז אחרים ייכנסו לשיחה ויאמרו שזה קריטי לארגון, וכך תיווצר בעבורך ההזדמנות שחיכית לה, כאשר מספר אנשים נאבקים עליך וההשקעה במותג שיצרת נושאת פֵרות משמעותיים.

תופעה דומה מתרחשת גם בגיוס חיצוני. כשמנהל מחליט שאין לו מועמדים למשרה בכירה מתוך הארגון הוא פונה לחברת השמה או מדבר עם אנשים בתחום לברר האם הם מכירים מישהו שלדעתם מתאים לתפקיד. אם יצרת לעצמך מותג חיצוני כך שאנשים מובילים בתחום בארגונים אחרים מכירים אותך יש סיכוי סביר שמישהו ירים אליך טלפון ויגיד "יש אצלינו משרה כזאת וכזאת, האם זה יכול היה לעניין אותך?"

מעבר לארגון אחר במצב כזה שבו הם פונים אליך כי אתה ממותג גבוה בתחום, יכול לאפשר לך לבצע קפיצת מדרגה משמעותית בקריירה שבה תקבל תפקיד הרבה יותר בכיר וגם תגמול הרבה יותר גדול ממה שקיבלת עד עכשיו.

כמובן שאותנטיות במיתוג היא מרכיב קריטי. גם כשחברת מזון תכננה ממתק חדש למבוגרים, אם יתברר שהטעם שלו הוא גרוע או שיש בו יותר קלוריות ממה שחשבנו או שהכניסו בו חומר מסרטן, ההשקעה במיתוג תרד לטמיון. הליך דומה מתאים גם למיתוג שלך, וכשאתה פועל למתג את עצמך חשוב שהמיתוג הזה יהיה אותנטי. אין היגיון בכך שתנסה למתג את עצמך כמישהו חדשני, פתוח, מודרני, יצירתי ששואף להוביל תהליכי שינוי, כשבמציאות אתה אדם קונסרבטיבי, אינך אוהב שינוים ואתה מעדיף לנהל את תחום האחריות שלו בצורה יסודית ושיטתית מבלי להסתכל יותר מדי איך הדברים נעשים בחוץ. הפער בין איך אתה נראה לבין איך אתה עובד בפועל יהיה ברור ואנשים יסתכלו עליך בחוסר אמון. בנאום המעלית אתה אמור להגדיר את עצמך כעובד עם יתרונות התחרותיים המשמעותיים שלך אל מול עובדים אחרים. וכאן צריך לתרגם את העוצמות האלה שהגדרת לסממנים מאפיינים שאנשים אחרים יצפו לראות אצל אדם בעל עוצמות כאלה. ומכאן, חשוב שתתנהג בצורה מתאימה. כאשר אתה נחשף למנהלים בכירים תתלבש בצורה מתאימה ותשקיע אנרגיה כדי שאנשים יראו את העוצמות שלך וירצו להיעזר בהן.

הרבה מהעבודה שלי היא בתהליכי הערכה של מנהלים בכירים כדי לעזור לארגון להגדיר מי הם יורשים פוטנציאליים לתפקידים בכירים בהנהלה. לדוגמה, בשנה שעברה פגשתי איש שהיה מספר שתיים בחטיבה ה-IT של החברה. האיש הזה היה מצד אחד בעל רקע משמעותי בתחום, עם ניסיון בארגון מוביל ומצד שני, השיחה על הניסיון המקצועי שלו וסוג המטלות שאיתן הוא התמודד אופיינה בתחושת ארוגנטיות קיצונית. הוא כל הזמן ניסה להראות לי כמה הוא יותר טוב מאחרים, כמה רק הוא ראה דברים, כמה ההצלחה של הארגון שהוא עבד בו נבעה ממנו ורק ממנו. התנהגות כזאת יצרה אצלי פער הולך וגדל בין ההבנה של סוג העבודה שהוא עשה בפועל וההישגים שלו בפועל לבין צורת ההתבטאות שלו. זה יצר אצלי פער בין המותג החיצוני, העטיפה, לבין הניסיון האמתי שהאיש הצביע עליו. כמובן שפער כזה נתן לי את הבסיס לא להמליץ עליו כמועמד מתאים להיות ראש חטיבת ה-IT באותו ארגון. מצד שני, לא מזמן פגשתי מנהל בכיר שהשיחה המעמיקה איתו הראתה שילוב של יכולת ניהולית אמתית מתוך הדוגמאות שהוא נתן לתהליכי העבודה שהוא הוביל בתוך היחידה שהיה אחראי עליה. בנוסף, כשדיברתי עליו עם ממליצים שונים בתוך הארגון – כולל המנהל שלו, כפיפים וקולגות – שמעתי על אדם חכם, נמרץ יצירתי, מוביל שינוי, רציני, שאפשר לסמוך עליו שייקח על עצמו תהליכים משמעותיים ויוביל אותם בצורה אלגנטית ומשתפת, אפילו במקרים שיש בהם התנגדות. התוכן הזה התחבר גם לצורתו החיצונית מבחינת הלבוש וההתנהלות הכללית שלו אִתי בפגישה. בצורה כזו, מיתוג שהתבסס גם על הצורה החיצונית, גם על הצורה שהוא הציג את עצמו ואת העבודה שהוא עשה בשנים האחרונות, וגם על המשוב שאנשים אחרים נתנו עליו – הדימוי המלא הזה – אפשר לי לתת המלצה ברמה גבוהה מאוד לאותו אדם, כמישהו שיכול להגיע רחוק בארגון ואולי יום אחד אפילו להיות המנכ"ל. ההבדלים האלה בין שני האנשים בצורה שהציגו את עצמם התייחסו גם להבדלים אמתיים, מבחינת "טיב המוצר", אבל גם להבדלים בצורת השיווק. השילוב של אותנטיות ואסרטיביות יצרו אצלי את הדימוי החיובי על אחד מהם כאדם בעל פוטנציאל לקידום מהיר לתפקידי ניהול בכירים בארגון, ולא על האחר.

לסיכום הפרק הזה על מיתוג, חשוב שכקורא תכתוב נאום מעלית שמגדיר בצורה קצרה וממוקדת את היתרונות התחרותיים שאתה מביא לארגון, דרך התמקדות בניסיון שיש לך וביכולות שאתה מביא לתפקידים שאתה ממלא. זאת ההזדמנות לא להיות צנוע אלא באמת לחשוב לעצמך, ולהתייעץ עם אנשים משמעותיים בחייך, במה אתה יותר טוב מרוב האנשים האחרים שנמצאים בסביבה שלך.

כשסיכמנו עוצמות וחולשות של מנהל ראינו שאי אפשר לדבר בהכללה על מנהל טוב או מנהל רע. לכל מנהל יש פרופיל של יכולות ניהוליות וכולנו טובים בחלק מהן ופחות טובים באחרות. מה שחשוב בנאום המעלית שלך זה להשקיע מאמץ, לדבר עם אנשים משמעותיים בחייך כדי לזקק את הנקודות שבהן באמת אתה מאמין – ואחרים תומכים באמונה הזאת – שיש לך יתרון על פני מנהלים אחרים. לכל אדם יש תחומים שבהם הוא יותר חזק מאחרים ולכן חשוב שתשקיע מחשבה בהבנת התחומים האלה ולא תגיד "אני כמו האחרים". אם אתה חושב שאתה כמו האחרים, איך מישהו אחר יחשוב שאתה יותר טוב מהם? מאמץ כזה והתייעצות עם אנשים משמעותיים בחיים שלך – בת הזוג שלך, חברים, קולגות שאתה סומך עליהם – יעזור לך להתמקד בשניים או בשלושה דברים שאחרים תופסים אותך כיוצא דופן בהם. היכולות האלה מהוות את הבסיס לנאום המעלית שלך והן גם הבסיס ליכולת שלך למתג את עצמך ולשווק את עצמך. אחרי שזיקקת את הבסיס של נאום המעלית תוכל להכין תכנית שיווקית. התכנית תכלול השתתפות במקומות שבהם יש פעילות חוצת ארגון וכך תהיה לך חשיפה פוטנציאלית לאוכלוסייה רחבה יותר של עובדים ומנהלים בכירים. היא תכלול גם איך תבנה תכנית לחשיפה חיצונית מעבר לארגון, כך שאנשים משמעותיים בשוק יתחילו לדעת מי אתה.

לסיכום הפרק, חשוב לחזור לארבעת העקרונות שמהווים את חוט השדרה של כל הפעילות המיועדת לעזור לך לבצע קפיצת מדרגה משמעותית בקריירה. הנקודה הראשונה היא הפתיחות ללמידה ולשינוי. הפרק התמקד בלעזור לך להגדיר בצורה מדויקת במה אתה טוב יותר מאחרים, וזה תהליך שאנשים רבים מתקשים מאוד לעשותו מבחינה רגשית. כילדים, והרבה פעמים גם במשפחות המוצא שלנו, דוחפים אותנו לא להתבלט ולא לעשות מעצמנו משהו "יותר טוב ממה שאנחנו באמת". אבל צניעות מוגזמת לא תורמת לאף אחד.

בארגונים יש פירמידה, וככל שאתה עולה לתפקידים גבוהים יותר תהיה תחרות גדולה יותר על המקומות הבאים. המיקוד בפרק הזה מכוון לעודד אותך לשנות את הצורה שבה אתה מתנהג כאשר אתה נפגש עם אנשים בארגון. לשנות את הצורה שבה אתה מתלבש, לשנות את הצורה שבה אתה מציג את עצמך באינטראקציה עם אנשים מעבר לאלה שאתה פוגש בעבודה היום-יומית שלך. הפתיחות הזאת לשינוי התנהגות וללמידה של רפרטואר חדש של התנהגויות יאפשר לך לבצע קפיצת מדרגה משמעותית. אם אתה רוצה להגיע לתוצאות טובות יותר מאלה שהגעת אליהן עד היום, אתה חייב לשנות את ההתנהגות שלך כך שתוביל לתוצאות האלה. ושינוי התנהגות איננו תהליך פשוט.

בפרק 15 נעסוק בצדדים הפסיכולוגיים שפוגעים במוכנות וביכולת שלנו להשתנות. אבל לכל אורך הספר בוודאי תקרא על משהו שנראה לך מוזר ולא מתאים לאישיות המוכרת שלך. כדי לעשות קפיצת מדרגה, כדאי שתיקח סיכון על ידי זה שתפעל בצורה אחרת, חדשה, לא מוכרת ואולי אפילו מוזרה ומאיימת מבחינה פנימית. רק כך תוכל לאפשר לעצמך לראות שלמעשה זה לא נורא, אולי אפילו מרגש, לעשות דברים בצורה אחרת. וזה בוודאי מרגש לעשות קפיצת מדרגה משמעותית בקריירה.

העיקרון המוביל השני הוא האמביציה. אם תסתכל בסביבה שלך, תראה אנשים שאולי התחילו אִתך והגיעו למשרות הרבה יותר בכירות מאלה שאליהן אתה הגעת. לפעמים זה בתוך הארגון ולפעמים זה בארגונים אחרים. במקום להסתכל עליהם כאנשים שעשו את זה בעזרת קשרים או דרך התנהגות לא מוסרית או בגלל יכולות יוצאות דופן, אנשים כאלה יכולים להוות דוגמה ולעזור לך להתחבר לאמביציה האמתית שלך. אין שום סיבה שבגללה גם אתה לא תוכל להגיע למשרות בכירות מאוד בארגונים משמעותיים ביותר בארץ ובעולם או לבנות לעצמך מיזם ולהצליח בו בצורה טובה במיוחד.

מההיכרות האישית שלי עם אנשים מובילים בארגונים כאלה, ועם יזמים מצליחים, הם לא שונים במיוחד מאנשים שממלאים משרות רגילות בארגונים רגילים. ההבדל אינו נעוץ בכישרון הבסיסי, אלא נובע משילוב של יכולות ניהוליות, מוטיבציה יוצאת דופן, מוכנות לקחת סיכון ופתיחות ללמידה. לכן, אם תתחבר לאמביציה האמתית שלך להגיע גבוה ורחוק זו תהיה תחילתו של התהליך, והמיתוג הוא הדלת לכל תהליך ההתפתחות הזה. ככל שתתחבר יותר לאמביציה שלך להגיע לתפקידים ומקומות משמעותיים יותר, ככל שתדבר על האמביציה הזאת עם אחרים וכך היא תהפוך לאמתית יותר בעבורך, כך תוכל לפעול בצורה אותנטית למתג את עצמך ולהביא את הסביבה להעריך את התרומה הפוטנציאלית שלך.

העיקרון השלישי הוא הצורך באקטיביות. דובר בפרק זה על דרכים לתכנן ולהגדיר היטב את המיתוג התחרותי שלך, ואחר כך לשווק את עצמך בסביבה בצורה אותנטית אבל אסרטיבית. זאת ההזדמנות שלך לרשום נקודות מפתח מתוך הפרק וליישם אותן בעבודה היומם-יומית שלך. ככל שתהיה לך תכנית פעולה מוגדרת היטב, רשומה בכתב, תכנית שתכלול דברים שאתה צריך לעשות כל שבוע וכל חודש, כך תגיע מהר יותר לתוצאות שמעל ומעבר לציפיות שלך. וזה כולל כתיבה של נאום מעלית, בניית מאות קשרים בלינקדאין, קבלת משוב אמתי מאחרים על הלבוש שלך ועל צורת ההתנהגות שלך ואיך אלה נתפסים על ידי הסביבה, וכדומה.

והעיקרון הרביעי הוא עיקרון השינון והשיתוף. ביצוע קפיצת מדרגה בקריירה הוא תהליך שלוקח זמן. אולי שנה או שנתיים. קל להרוס מיתוג ברגע אבל לבנות מיתוג, או לשנות מיתוג, לוקח זמן. הבנייה הזו דורשת מיקוד במספר דברים שאתה צריך לחזור עליהם שוב ושוב בפגישות עם אנשים ובתהליך העבודה היום-יומי, וכל שבוע וכל חודש – כך שהם יהפכו לחלק ממך.

ככל שתשתף יותר אנשים במה שאתה עושה, בכוונות שלך, במיתוג שלך, בפעולות שלך, כך תשכנע את עצמך בצדקת הדרך, תקבל משוב על הדברים שאתה עושה נכון ואיפה חשוב שתשתפר, וכך תגביר בצורה משמעותית את העוצמה של מה שאתה עושה.