כשאתה מתכנן איך לעשות את קפיצת המדרגה בקריירה שלך, שתביא אותך גם להישגים משמעותיים בטווח הקצר וגם תפתח בפניך אפשרויות לעתיד, כדאי שתפעל מתוך הבנה עמוקה של העוצמות ושל החולשות שאתה מביא עמך לכל תפקיד.

כשמדברים על תהליכי התפתחות אישית, המשפט שצריך להנחות אותך תמיד הוא שלכולם יש עוצמות ויש חולשות, אין אנשים שאין להם חולשות, והמטרה היא להכיר לעומק את שני הממדים האלה בך. הנטייה הטבעית שלנו, כשאנחנו הופכים ליותר מודעים לעוצמות ולחולשות שלנו, היא לנסות לשפר את החולשות. הרי יש דברים שאתה טוב בהם ולכן אין לך סיבה לשים לב אליהם יותר מדי. מצד שני, כשמביאים לידיעתך על ידי משוב מהמנהל או מהעובדים בצוות שלך דברים שבהם אתה פחות טוב, הנטייה הטבעית היא להתמקד בחולשות האלה ולנסות לעשות משהו לגביהן.

במשך שנים השתמשתי במשוב 3600 כבסיס לשיפור עבודתם של מנהלים. בחלק מהפרויקטים הועברו שאלונים לאלפי אנשים כדי לאסוף משוב מהמנהלים שלהם ומהעובדים שלהם כדי לקבל תמונות מצב על העוצמות והחולשות של כל אחד מהמנהלים בארגון. כשאחר כך ישבתי עם כל מנהל, ואין זה משנה אם הוא היה מנהל בכיר מאוד או מנהל בדרגת הביניים, ועברנו על דו"ח המשוב שלו, כמעט תמיד השיחה נסובה על החולשות. המנהל אמר "כן, כן, את העוצמות האלה אני מכיר, אבל בוא נדבר לעומק על החולשות האלה. מה זה? תסביר לי את זה. אני רוצה ללמוד מזה. איך אני יכול לשפר את התחום הזה?" מבחינה אחת, זו גישה נכונה; אנחנו רוצים להשתפר והסיבה שאנחנו חלשים בתחום ניהולי מסוים נובעת מכך שאיננו מכירים את התחום ולא יודעים איך לפעול שם בצורה נכונה.

אולי לא שמנו לב שאנחנו לא מתפקדים בצורה האידאלית ולכן עצם זה שיש על כך משוב עכשיו יסייע לנו להבין משהו יותר לעומק ונוכל להגיע לשיפור. מצד שני, יש תלות הדדית במבנה היכולות שלנו. אף פעם לא נמצא מנהלים שיהיו טובים בכל תחומי הניהול. כל אחד, בגלל מבנה היכולות והפוטנציאל הספציפיים שלו, הוא יותר טוב בדברים מסוימים ופחות טוב בדברים אחרים. לכן, משפט המפתח בפיתוח מנהלים הוא: המטרה שלך היא להגביר את ההשפעה של העוצמות שלך ולהחליש את ההשפעה השלילית של החולשות שלך. מה זאת אומרת? כאשר יש תחום שבו אתה טוב במיוחד, המטרה איננה להתעלם מהתחום הזה ולמקד את האנרגיה שלך בשיפור בתחום שבו אתה לא כל כך טוב. המטרה שלך היא למקסם את התועלת שאתה מפיק מהעוצמה. חשוב על כך ברמה העסקית; כשלארגון יש עוצמה בתחום מסוים, זה התחום שנותן לארגון את היתרון התחרותי שלו מול ארגונים אחרים. לכן המטרה בארגון היא להשתמש ביתרון התחרותי שיש לו ולהעצים אותו עוד יותר. להמשיך ולפתח אותו, ודרך זה להגדיל את הפער בינו לבין המתחרים ולהיות יותר ויותר בולט בשוק. מובן שכאשר הארגון מודע לחולשות שלו, חשוב שימנע את ההשפעה השלילית המשמעותית של החולשות האלה. אבל אם הארגון ישקיע את כל האנרגיה שלו בתיקון החולשות כארגון, בינתיים המתחרים יגדילו את העוצמות שלהם והארגון יאבד את היתרון התחרותי שיש לו היום.

דבר דומה קורה גם ברמה האישית; חשוב שתדע בבהירות מהן העוצמות שלך ואז בפיתוח הקריירה שלך בעבודה הנוכחית או בתפקיד הבא תוכל לנצל את העוצמות שלך בצורה מקסימלית ובכך להגביר את היתרון התחרותי שיש לך מול עובדים או מנהלים אחרים. במקביל, לגבי החולשות, חשוב שתדע מהן החולשות שלך ולא תתעלם מהן. מה שאתה צריך לעשות הוא לאו דווקא לנסות להיות טוב מאוד בתחום שאתה חלש בו היום. עדיף לנסות להיות מספיק טוב מצד אחד, ומצד שני להשתמש בגורמים תומכים שיאפשרו לך לא "ליפול לתוך הבורות" שאחרת היית נופל לתוכם.

למשל, יש הרבה מנהלים שאחת העוצמות המרכזיות שיש להם היא יכולת הביצוע. הם טובים מאוד בלגרום לדברים לקרות. כאשר הם מקבלים מטלה הם נכנסים לכל פרט, בונים תהליכי עבודה מובנים ודואגים לכך שהתוצאה תהיה ברמה גבוהה מאוד. חלק מהמנהלים האלה הם לאו דווקא טובים במיוחד בראייה אסטרטגית. הם מאוד טובים בלגרום לדברים לקרות היום אבל כשהם מתחילים לחשוב לטווח הארוך – מה יקרה בעוד שנתיים-שלוש – השאלות הרבה פחות ברורות להם. לנושאים אסטרטגים אין בהכרח פתרון נכון, אין דרך ברורה לפעול בה והרבה מנהלים אינם טובים כל כך בלחשוב על דברים שדורשים חשיבה רחבה או חשיבה ארוכת טווח. כמנהל, אם זה הדפוס שמאפיין אותך, חשוב שתדע שאתה טוב בביצוע ופחות טוב באסטרטגיה. אתה לא צריך בעקבות זה לנסות ולהשקיע את מרב האנרגיה שלך דרך לימודים או מנטורינג מאנשים אחרים כדי להפוך לאסטרטג המרכזי של הארגון. מספיק שאתה יודע שהחשיבה האסטרטגית איננה בהכרח העוצמה שלך כדי שתדאג שבסביבה שלך – בצוות ההנהלה שלך, בעזרה האישית שאתה מקבל – יהיו אנשים שהם טובים דווקא בחשיבה האסטרטגית. חשוב שתהיה פתוח למידע, להצעות ולכיווני החשיבה שלהם, למרות שאולי אלו אינם הדברים שאתה היית מביא, שאתה חזק בהם. לכן, כשאתה מסתכל על מגוון התחומים שבהם יש לך עוצמות וחולשות, מה שיאפשר לך לבצע קפיצת מדרגה זאת המודעות העצמית. ככל שתבין טוב יותר את התחומים שבהם אתה חזק במיוחד, את הדברים שנותנים לך יתרון תחרותי, כך תהיה לך יכולת גדולה יותר למקסם את היתרון התחרותי הזה ולהגיע רחוק יותר ומהר יותר.

הפרק הזה עוסק בשלושה תחומים של עוצמות וחולשות. והמטרה היא לאפשר לך הקורא להסתכל על פרופיל היכולת שלך ולחשוב איפה אתה חזק יותר ובאילו תחומים אתה צריך לשים לב שלא תיפול בגלל חולשה, חוסר ניסיון, או חוסר מודעות.

התחום הראשון שבו חשוב לבדוק פרופיל של עוצמות וחולשות הוא תחום היכולות הניהוליות; כשבוחנים תפקידים ניהוליים, בדרגות הנמוכות, בדרגות הביניים ובדרגות הגבוהות, מוצאים כמה ממדים של יכולות ניהוליות. לכן כשבוחנים תפקוד של מנהל, חשוב שלא נדבר עליו בהכללה כ"מנהל טוב או מנהל רע", אלא נעריך תפקוד בצורה של פרופיל. זה יאפשר הערכה מעמיקה של יכולות שבהן הוא טוב במיוחד, וממדי יכולות אחרים שבהם הוא פחות טוב. כך נקבל את הפרופיל האישי של אותו מנהל. כדי לבצע קפיצת מדרגה בקריירה שלך אתה צריך להבין לעומק את פרופיל היכולות הניהוליות שלך. כך תדע איזה סוג של תפקידים מתאים לך יותר וגם כיצד לפעול בתפקידים כדי שיביאו אותך לבניה של קריירה משמעותית יותר.

כשבוחנים יכולות ניהוליות נהוג להתמקד בחמישה ממדי יכולות:

הראשון הוא מה שנקרא "לגרום לדברים לקרות", או באנגלית: execution. אחד התפקידים המרכזיים של מנהל, גם של תחום יחסית מצומצם ובוודאי של מנהל בעל אחריות על תחום רחב של פעילויות, הוא לגרום לדברים לקרות.

המנהל פועל לרוב באמצעות אנשים אחרים, ולפעמים באמצעות מנהלים אחרים שלהם יש צוותים של אנשים. המטרה היא לבצע דברים בצורה הטובה ביותר. אולי זה שיווק (שתהיה פעילות שיווקית מוצלחת), אולי מכירות (שדברים ימכרו), אולי ייצור (שהטיב והעלויות של הייצור יהיו בהתאם לתכנון) וכו'. "לגרום לדברים לקרות" זה למעשה הממד הבסיסי ביותר שאנחנו בוחנים מנהל באמצעותו. המטרה שלך קודם כול היא לדעת עד כמה אתה טוב בלגרום לדברים לקרות.

מה זה נקרא "להיות טוב"? הרי אם לא היית טוב מזמן היו מפטרים אותך מהעבודה, לא? לכן, צריך להבין קצת יותר לעומק מה נכלל בהגדרה של "לגרום לדברים לקרות" ברמה גבוהה. מילת המפתח כאן היא תהליכים; כדי שמנהל יגרום לדברים לקרות בצורה טובה, הוא צריך לעבור מניהול של אירועים ברמה יחידנית – משהו קורה ואתה מגיב אליו, ובוודאי מניהול של אירועים ברמת "כיבוי שרפות" – "אני דואג שכל הדברים ייעשו בצורה הרגילה ומזמן לזמן משהו משתבש ולכן אני פועל בצורה אפקטיבית לכבות את השרֵפה". יכולת ניהול טובה בתחום של אקסקיושן דורשת הבניה של תהליכי עבודה. תפקידך כמנהל הוא לאפשר לצוות שלך, או לצוות הניהולי שלך עם תת-הצוותים שבתוכו, לבנות תהליכי עבודה מוגדרים היטב שמיידעים "מי עושה מה", "באיזו צורה", "מתי", ו"באיזה סטנדרטים". בנייה של תהליכי עבודה מובנים דורשת השקעה, אבל זו השקעה שמאפשרת ליחידה שלך להפוך ל"מכונה משומנת היטב", שגורמת לדברים לקרות ללא שרפות ובצורה חלקה ומדויקת. בנייה של תהליכי עבודה ברמה גבוהה כוללת בתוכה גם הבניה של תהליכי שליטה ובקרה על הפעילות. לא מספיק לבנות תהליכי עבודה, אלא צריך לבנות דרך שתאפשר לך באופן שוטף, ולמנהלים שעובדים בעבורך, לעקוב אחרי הביצוע של כל תת-היחידות בארגון שאתה אחראי עליו. על ידי הבקרה הזאת, תוכלו לשלוט במה שקורה ולשפר את התהליכים במקומות שדורשים שיפור. כדי לבנות תהליכי עבודה מובנים ולבנות מערכת של שליטה ובקרה בתהליכים, חשוב גם שיהיה לך בנצ'מארקינג ארגוני. כשמדברים על בנצ'מארקינג, הכוונה היא שאתה מסתכל החוצה ורואה איך ארגונים אחרים – שהם טובים במיוחד בתחום מסוים – מבצעים את הפעולה שאתה מנסה לשפר בעבורה את התהליך הקיים שבו אתם עובדים כיום.

יש דרכים מובנות לבצע בנצ'מארקינג, אבל הבסיס בעיקרו הוא קודם כל לזהות ארגונים, לפעמים מתחומים אחרים לגמרי, שידועים כטובים מאוד בביצוע המטלה הספציפית, ללמוד לעומק איך הם עושים את זה ולנסות להעתיק אליך את המרכיבים החשובים ביותר בדרך הפעולה שלהם. ארגונים שטובים במיוחד באקסקיושן יעשו בנצ'מארקינג בסוגים שונים של ארגונים לגבי תת-פעילויות שהם עושים. אתה לא רק צריך להסתכל על המתחרים שלך ולראות איך הם עושים את הפעולה המסוימת, אלא אתה יכול להסתכל על ארגונים שונים מאוד וללמוד מהם על מרכיב ספציפי שאתה עושה. אם אתה למשל אחראי לתהליך הייצור בארגון שבו אתה מנהל הייצור, תוכל להסתכל על תהליכי ניהול של בתי חרושת בארגון אחר שאולי הוא ארגון מתחרה. יכול להיות שרצוי שתסתכל כיצד מנהלים את תהליכי התכנון אצלכם. אחת הבעיות בתכנון היא כיצד לנבא איזו דרישה תבוא מלקוחות, ובהתאם – איך לבנות תהליכי תכנון גמישים שיאפשר לך לשנות את הייצור בהתאם לדרישות השוק. יכול להיות שהמתחרים שלך אינם טובים בתכנון ולכן כדאי לעשות בנצ'מארקינג על מפעלי ייצור מתחומים אחרים לגמרי, לראות איך הם מבצעים תהליכי תכנון ייצור ולהביא מהתחום האחר ידע לתוך התחום שלך, וכך לזכות ביתרון תחרותי.

במקביל, ייתכן שבתור מנהל הייצור, אחד הדברים שאתה רוצה להסתכל עליהם הן בעיות של איכות. אולי אתה רואה שבסוף תהליך הייצור אחוז יחסית גדול של אמצעים הולך לביצוע תיקונים או שיש מוצרים פגומים כיוון שהתוצר בסופו של דבר לא עמד בקריטריונים של הלקוחות. שוב, אתה יכול ללמוד על איכות בתהליך הייצור, לאו דווקא מהמתחרים שלך. פעמים רבות, תחומי פעילות אחרים לגמרי כוללים תהליכי שליטה ופיתוח איכות ברמה גבוהה מאוד. אם תצליח להעתיק משם את דרכי הפעולה אליך, אז תיצור שוב יתרון תחרותי משמעותי לעומת המתחרים שלך שעובדים עדיין בתהליכי האיכות הישנים.

ולסיכום, ממד האקסקיושן (לגרום לדברים לקרות), כולל בתוכו מיקוד בהבניה של תהליכי עבודה, השענות על תהליכי מעקב ובקרה, ושימוש מושכל בבנצ'מארקינג ארגוני. כדי להיות בעל יכולת גבוהה בממד הזה, אתה צריך ניסיון משמעותי בכל אחד מתת-היכולות שמרכיבות אותו.

ממד היכולת הניהולית השני הוא תחום האסטרטגיה; אסטרטגיה היא היכולת להסתכל על דברים בצורה רחבה, שכוללת הסתכלות החוצה על התפתחויות בשוק, בחינה של ממדים שונים אצל לקוחות ומתחרים, וניתוח של מגוון פעילויות והבנת ההשפעה האפשרית שלהן. הממד הזה דורש ממך כמנהל לנצל את יכולת החשיבה והתכנון שלך לא ברמת השבוע/חודש/שנה, אלא להסתכל קדימה, עוד שנתיים-שלוש. מה הולך לקרות בשוק שאתה פועל בו או בשוק הרחב יותר שאולי ישפיע על השוק שאתה פועל בו? איך תיקח בחשבון בטווח הקצר והבינוני את הדברים שאולי יקרו רק בטווח הארוך?

יכולת חשיבה אסטרטגית היא ממד שלהרבה מנהלים אין בו ניסיון. אני פוגש מנהלים במשרות בכירות שאומרים "אסטרטגיה זה לא התחום שלי, אני אחראי לביצוע. האסטרטגיה נקבעת על ידי המנכ"ל". או, "יש לנו מנהל אסטרטגיה לחברה ולכן אסטרטגיה זה לא אני, אסטרטגיה זה 'הוא'". זו היא חשיבה מוגבלת. גם כי היא לא מכינה אותך להיות יום אחד מנכ"ל, או מנהל יחידה עסקית משמעותית, אבל בעיקר בגלל שכל תחום פעולה ניהולי דורש חשיבה אסטרטגית. החשיבה אמנם מתחילה בהבנת האסטרטגיה של העסק כולו, אבל תרגום האסטרטגיה העסקית לתחום הספציפי שאתה אחראי עליו גם הוא תהליך אסטרטגי. התרגום הוא לא רק "אז מה אני עושה השנה? מה אני מכניס לתכנית העבודה השנתית?"; תרגום מתייחס לאסטרטגיה העסקית הרחבה ובוחן מה המשמעות בטווח הארוך לתחום שאני אחראי עליו.

נניח שאתה אחראי לתהליכי הייצור של החברה ואתה יודע שהאסטרטגיה העסקית, הרחבה יותר, אומרת שיהיו לחצים משמעותיים על עלויות. לכן בטווח הארוך אתם חייבים מצד אחד לחדש אבל מצד שני להוריד בצורה משמעותית את העלויות של תהליכי הייצור שלכם, אחרת הפער ביניכם לבין המתחרים יקטן. במקרה כזה אתה יכול לתרגם את ההשערה הזאת לאסטרטגיה תפעולית של תהליכי הייצור ולהניח שבתוך 5-3 שנים יכול מאוד להיות שלא תוכל להמשיך ולייצר דברים בעלויות הקיימות אלא תצטרך לחתוך בצורה משמעותית מאוד. תכנון אסטרטגי משמעותי יראה כי עליך לבדוק מגוון אפשרויות לטווח ארוך, כמו העברת תהליכי ייצור למדינות שבהן העלויות נמוכות יותר או הכנסה של רמה הרבה יותר גבוהה של אוטומציה כך שעלויות כוח האדם ירדו, או שינוי בחומרי הגלם שאתה משתמש בהם כדי להוריד בטווח הארוך עלויות וכדומה. לכן, כמנהל הייצור, אפילו אם זה רק במפעל אחד, אתה חייב להבין את האסטרטגיה העסקית הכללית ולאן השוק הולך ואילו מתחרים עשויים להיכנס לשוק הזה. ומכאן שאתה חייב לפתח את האסטרטגיה העסקית של תת-היחידה שאתה מנהל. כמנהל, אתה נדרש ליכולת חשיבה רחבה שכוללת ממדים שונים מהממדים הצרים של המקצוע והתחום שאתה אחראי עליו ותכנון לאורך טווח. כל אלה הם המרכיבים של יכולת חשיבה אסטרטגית.

במסגרת פירוט היכולות הניהוליות, בנוסף ליכולת לגרום לדברים לקרות והיכולת לחשוב אסטרטגית, יש לך כמנהל צורך ביכולת לנהל את הצוות שלך, מה שלרוב נכנס תחת הכותרת "מנהיגות". לפעמים הצוות שלך הוא צוות של עובדים, וככל שאתה מתקדם לניהול בכיר יותר, הצוות שלך הופך לצוות של מנהלים או אולי אפילו צוות של מנהלי מנהלים, כשתחתם נמצא מגוון רחב מאוד של צוותים בעלי תחומי אחריות שונים.

ניהול אנשים כולל כריזמה או יכולות בין-אישיות שיאפשרו לך לגרום לאנשים לרצות ללכת אחריך בדברים שאולי הם לא היו בוחרים מתוך עצמם. בנוסף, הובלת צוות דורשת תהליכי ניהול שיטתיים לא פחות מניהול תהליכי עבודה. כדי שיהיה לך צוות אפקטיבי, אתה צריך לדאוג לכך שהאנשים יעבדו בשיתוף פעולה ולא רק שכל אחד יפעל בצורה עצמאית בתחום האחריות שלו. ניהול טוב של צוות כולל פגישות מסודרות עם הקבוצה, בניית הבנה עמוקה של האתגרים ארוכי הטווח שעומדים בפניכם והיכרות עם תהליכי העבודה של הארגון, וכיצד הצוות שלך מתחבר אליהם. נדרש שיתוף פעולה משמעותי בין חברי הצוות למרות שהם אחראים על תחומי פעילות שונים מאוד, כי רמת התחרותיות של הצוות נקבעת על ידי היכולת לסינרגיה בין המרכיבים השונים. בנוסף, לניהול אפקטיבי נדרש שהאנשים בצוות יפתחו אוטונומיה יחסית ממך כמנהל שלהם, ולא רק יחכו לקבל הוראות ממך. כמנהל זה לא אפקטיבי אם אתה אומר לאנשים מה לעשות והם פועלים. חברי הצוות שלך, בעיקר אם הם מנהלים יחסית בכירים בעצמם, צריכים שתהיה להם העצמאות להתקדם מבלי שאתה תצטרך לומר לכל אחד מהם מה לעשות בכל זמן נתון או שתפקח אם העבודה נעשית כנדרש. הצוות האידאלי הוא צוות שבהדרגה מפתח את היכולת לעבוד יחסית לבד ולכן משחרר אותך כמנהל שלו להתמקד בדברים שהם אסטרטגיים יותר ולבנות את הסביבה הארגונית והעסקית שתאפשר לצוות לפעול בצורה הטובה ביותר.

הממד הניהולי הרביעי שכל מנהל צריך להתמקד בו הוא תחום ההשפעה בממשקים; בארגונים, ובוודאי בארגונים גדולים, ההצלחה שלך כמנהל נקבעת לא רק על ידי ההצלחה שלך לנהל את הצוות שלך או לגרום לדברים שאתה אחראי עליהם לקרות. ההצלחה שלך כמנהל תלויה ביכולת שלך להשפיע על הממשקים שאתה נמצא איתם בקשר. כל תחום תלוי בתחומים אחרים כדי להצליח.

אם למשל אתה האחראי לתחום הייצור, לא מספיק שתהליך הייצור יתבצע בצורה טובה, בעלויות שנקבעו ועל פי קריטריוני האיכות הנדרשים. בנוסף, עליך להשפיע על אנשי השיווק ואנשי המכירות. הם יקבעו מה צריך לייצר, וחשוב שיבינו לעומק את יכולות הייצור שיש לך וישתמשו בהן כחלק מההבניה של מוצרים חדשים, או מהאריזה והשיווק של מוצרים קיימים. חשוב ליצור ממשק חזק עם אנשי המכירות ובכך למנוע מצב שבו ימכרו יותר ממה שהיחידה שלך מסוגלת לייצר בזמן נתון, או שימכרו פחות ולכן חלק משמעותי מהזמן הצוותים שלך לא יעבדו בקיבולת מלאה. ההשפעה ההדדית על תחומים ממשקיים היא זו שבסופו של דבר תקבע גם את היכולת שלך לפעול בצורה אפקטיבית וגם תשפיע דרך זה על היכולת של כלל הארגון לפעול בצורה שתשפר את הביצועים התחרותיים שלו.

במסגרת ממד היכולות הנדרשות ממנהל, בנוסף ליכולת לגרום לדברים לקרות, ליכולת לחשיבה אסטרטגית, לניהול צוות ולניהול ממשקים, אחד מתחומי היכולת החשובים ביותר היא היכולת להוביל תהליכי שינוי. זה הוא הממד החמישי.

כל ארגון חייב להשתנות כדי להתאים את עצמו לצרכים משתנים של השוק ושל הלקוחות ולשפר את המיצוב התחרותי שלו מול ארגונים אחרים. מנהלים אינם יכולים להמשיך ולנהל את היחידה שהם אחראיים עליה בדיוק באותה צורה שניהלו אותה קודם, אפילו אם בשנה שעברה התוצאות היו מצוינות ולכן לכאורה "אין סיבה לתקן משהו שאיננו מקולקל". המציאות תמיד משתנה דווקא כשמשהו "איננו מקולקל" ופועל בצורה טובה. חשוב שתהיה לך ראיה אסטרטגית יותר של מה נדרש לעתיד ואיך אתה יכול לקדם את היכולות של הארגון שאתה אחראי עליו. כמנהל, אתה צריך תהליכי שינוי שישפרו עוד יותר את התוצאות של הארגון שאתה אחראי עליו. הובלה של תהליכי שינוי הוא תהליך שיטתי שמצריך את היכולת להגדיר בצורה ברורה מה מנסים להשיג (על בסיס החשיבה האסטרטגית), ולבנות תחושת בעלות בצוות שלך, כך שכולם ידעו מה הם צריכים לעשות כדי להטמיע את השינויים הדרושים. הובלת שינויים צריכה להתנהל תוך כדי הפעילות היום-יומית וכך להביא לשיפורים שיגרמו לארגון לעבוד בצורה טובה יותר מאשר הוא עובד היום.

הרבה מנהלים בכירים ממוקדים בלהביא את הארגון שהם אחראים עליו לתפקוד אידאלי. מצד שני, כשאני מבקש מהם דוגמאות הם אינם יכולים לתת דוגמאות של שינויים משמעותיות שהם הובילו בשנה האחרונה. הם חושבים שהאחריות שלהם כמנהל היא לפעול במצב הקיים ואם הארגון יחליט לשנות את דרכי הפעולה שלו אז מישהו יבוא מבחוץ ויגיד להם מה צריך לעשות כדי להשתנות. אבל, מנהל בעל יכולות גבוהות ייזום ויוביל בעצמו תהליכי שינוי, ובכך יאפשר לארגון להתפתח. הוא גם ייתפס על ידי המנהלים הבכירים כמישהו שמוביל לשיפור ארגוני ולכן כבעל פוטנציאל לתפקידים בכירים הרבה יותר. אם אתה רוצה למנף את היכולות שלך ולבצע קפיצת מדרגה בקריירה, הובלה של תהליכי שינוי תמצב אותך בעיני המנהלים הבכירים בארגון ובעיני מנהלים בכירים בארגונים מתחרים כמישהו שאפשר להישען עליו ובכך לשפר את המיצוב התחרותי של הארגון. זה ימצב אותך כמתאים לביצוע תפקידים בכירים יותר מעבר לתפקיד שאתה מבצע היום.

בנוסף לחמש היכולות הניהוליות שהוזכרו עד כאן, חשוב גם לבחון את מה שנקרא "יכולות בסיס".

כפי שרואים לעיל, כל מנהל מביא איתו מספר יכולות בסיסיות שמאפשרות לו לרכוש את היכולות הניהוליות הנדרשות לתפקידו.

תחום יכולת הבסיס הראשון כולל יכולות קוגניטיביות; עד כמה המנהל הוא חכם, מבין דברים מהר, יכול לחשוב על דברים מורכבים לעומק, טוב בפתרון בעיות סבוכות ובאופן כללי מגלה רמת אינטליגנציה גבוהה. התחום הקוגניטיבי הוא תחום שמתמקדים בו בבתי ספר או באוניברסיטאות. מחקרים מראים שאנשים בעלי אינטליגנציה גבוהה מגיעים להישגים גבוהים יותר בלימודים. מצד שני, מחקרים לאורך השנים מראים שאינטליגנציה גבוהה איננה תנאי להצלחה בעבודה. יש מנהלים בכירים בארגונים גדולים שהם בעלי אינטליגנציה ממוצעת ובמקביל, בכל ארגון ישנם עובדים חכמים במיוחד שלא הגיעו למשרות ניהול בכירות או נכשלו אפילו במשרות יחסית זוטרות. זה נובע מכך שהם לא ידעו איך לתרגם את האינטליגנציה הבסיסית שלהם ליכולות ניהוליות שיאפשרו להם לתפקד בצורה טובה.

תחום יכולות השני כולל יכולות בין-אישיות; בתפקידים רבים מאוד, ההצלחה תלויה ביכולת שלך להבין את הצרכים ואת המניעים של אנשים אחרים ולתקשר איתם בצורה שתהיה מובנת ושתרתום אותם לפעולה משותפת. היכולת הבין-אישית נדרשת לניהול טוב של הצוות שלך אבל גם ליכולת למכור ללקוחות או לעבוד בשיתוף פעולה עם חלקים אחרים בארגון. כבר מגיל צעיר רואים אנשים שהיכולות הבין-אישיות שלהם גבוהות מאוד והם בונים יחסי אנוש מצוינים או לוקחים על עצמם תפקידים מובילים בכיתה או בתנועת הנוער. אבל, היכולת הבסיסית ליצור יחסי אנוש טובים או להבין את הזולת אינה בהכרח מביאה אנשים להצליח בתפקידי ניהול. ישנם מנהלים בכירים בארגונים שהיכולות הבין-אישיות שלהם אינן גבוהות במיוחד ומצד שני יש מנהלים בעלי יכולות בין-אישיות גבוהות מאוד שלא הגיעו לתפקידים משמעותיים בארגונים. ולכן זה תנאי חשוב, אבל לא הכרחי, להצלחה.

תחום היכולות הבסיסיות השלישי הוא תחום המוטיבציה; ללא מוטיבציה קשה להגיע להישגים, ואנשים "מביאים מהבית" רמת מוטיבציה מסוימת. רואים הרבה פעמים ילדים קטנים עובדים או משחקים מתוך השקעה של מאמץ רב, בעוד שאחרים נוטים לבלות את רוב הזמן בשינה או בפטפוטים. חלק מזה שייך לגילים מסוימים ולכן ילדים יכולים להיות בעלי רמת מוטיבציה גבוהה או נמוכה והדבר ישתנה אחר כך בזמן הלימודים, בצבא או במקומות עבודה שונים.

רמת המוטיבציה היא יכולת שתלויה בסביבה, וסביבות שונות יכולות להוציא ממך רמות מוטיבציה אחרות. למרות זאת, עדיין רואים מנהלים מסוימים שיש להם מוטיבציה להשקיע הרבה מאוד בעבודה ואחרים שעושים את המינימום, למרות שהם עובדים באותה סביבה ארגונית. כמובן שההשקעה הזו היא בעלת השפעה קריטית על ההצלחה של מנהל בעבודה שלו, אבל ההשפעה מתבטאת דרך היכולות הניהוליות. כלומר, היכולת הקוגניטיבית שלך או היכולת הבין-אישית שלך, או המוטיבציה שלך, הן שיאפשרו לך לרכוש יכולות ניהוליות בתחום של ניהול צוות או בבניית אסטרטגיה. לכן, כשאתה בוחן מנהל, חשוב יותר להבין את פרופיל היכולות הניהוליות שלו ופחות חשוב להבין את המבנה הפסיכולוגי העמוק שלו או את יכולות הבסיס שהביאו אותו להשיג יכולות ניהוליות יותר או פחות טובות.

התחום הבסיסי האחרון הוא תחום הרגלי העבודה. גם כאן רואים שיש מנהלים שיש להם יכולת לשים לב לפרטים בעוד שאנשים אחרים מסתכלים על הדברים מאוד בכללי. יש מנהלים שהם מאוד מסודרים ומדויקים ואחרים נוטים לעשות דברים בצורה פחות ממוקדת. מבחינת הרגלי העבודה, התחום משפיע על התפקוד שלך כמנהל לא בזכות עצמו, אלא הוא אחד המרכיבים שבסופו של דבר ייתנו את פרופיל היכולות הניהוליות שאתה מביא לעבודתך.

כשאתה מסתכל על מגוון היכולות הניהוליות שתואר כאן, המטרה שלך היא להגדיר במה אתה טוב יותר ובמה אתה טוב פחות. זה יאפשר לך לפעול תוך ניצול היכולות הניהוליות שאתה טוב בהן במיוחד, ולכן יש לך בהן יתרון תחרותי. זה גם יאפשר לך להיעזר באנשים אחרים או לבנות תהליכי תמיכה ארגוניים כדי שלא "תיפול לבורות" שנובעים מיכולות ניהוליות שאתה פחות חזק בהן.

הבנה עמוקה של פרופיל היכולות שלך תאפשר לך לשפר את הניהול שלך בתפקיד הנוכחי ובכך לבנות את הבסיס לקפיצת המדרגה לתפקיד הבא. קפיצת המדרגה תתבסס גם על כך שתצליח בתפקידך הנוכחי אבל בנוסף, היא תתבסס מתוך בנייה של הפוטנציאל ארוך הטווח שלך.

כל ארגון, ובעיקר ארגונים גדולים, בוחנים את המנהלים הבכירים שלהם, מבחינת הפוטנציאל שיש להם להגיע לתפקידים בכירים יותר, ואולי יום אחד גם להיות סמנכ"ל של חטיבה או מנכ"ל של החברה כולה. המיקוד הזה בפוטנציאל ארוך טווח מאפשר לארגון להסתכל על תת-האוכלוסייה של מנהלים ברמות הביניים ומנהלים בכירים, ולהשקיע יותר משאבים במנהלים האלה שיש להם פוטנציאל גבוה. התהליך הזה מתואר בצורה רחבה הרבה יותר בספר הקודם שכתבתי, "טיפוח כישרונות ניהוליים". אבל כאן המטרה היא לעזור לך כמנהל למצות את הפוטנציאל שלך כדי לבצע קפיצת מדרגה בקריירה שלך. אם אתה רוצה להגיע לתפקידים ניהוליים בכירים חשוב שתבין איך ארגונים בוחנים פוטנציאל לתפקידים בכירים ומה אתה יכול לעשות כדי להגביר את הפוטנציאל שלך. זה יעזור לך להיתפס כמנהל שיכול לקחת על עצמו תפקידים בכירים יותר ובכך לבנות את התשתית שתאפשר לך לבצע קפיצת מדרגה משמעותית בקריירה.

בחינה של פוטנציאל ניהולי ארוך טווח כוללת שלושה תחומים עיקריים, כמתואר בתרשים לעיל. המודל הזה פותח על ידי איגון זהנדר Egon Zehnder International שהיא אחת מארבע חברות ההשמה הגלובליות הגדולות ביותר בעולם. החברה פועלת עם מאות ארגונים ברחבי העולם בגיוס מנהלים בכירים, ויש לה גם פעילות ענפה בהערכה של יכולות של מנהלים בכירים כבסיס לבנייה של תהליכים לפיתוח היכולות האלה.

הממד הראשון במודל הפוטנציאל הזה הוא ממד היכולות. מתוך חמש היכולות שתוארו בתחילת הפרק, שלוש היכולות החשובות ביותר מבחינת פוטנציאל ארוך טווח כוללות ראשית את היכולת לגרום לדברים לקרות – כי בלי זה אתה לא מסוגל לבצע את התפקיד שלך היום. היכולת הניהולית השנייה שהיא קריטית לפוטנציאל ניהולי ארוך טווח היא היכולת האסטרטגית – זה לא מספיק להתמקד במה שנדרש לעשייה בהווה, אלא אתה חייב להיות מסוגל להסתכל בצורה רחבה יותר ולאורך זמן ארוך יותר על מה שנדרש בתחום האחריות שלך ולבנות אסטרטגיה שתעזור לארגון שעליו אתה אחראי, להגיע לשלב הבא. היכולת האסטרטגית ביחד עם היכולת לגרום לדברים לקרות מביאה ליכולת השלישית, שהיא היכולת להוביל תהליכי שינוי; אם אתה יודע לפעול בצורה אפקטיבית היום, ואתה יודע מה צריכים לעשות מחר, אתה נדרש גם להיות מסוגל להוביל את הארגון שבאחריותך להשתנות בצורה משמעותית כדי להיות מוכן לדרישות של המחר.

שלוש היכולות האלה חשובות מבחינת הפוטנציאל הניהולי ארוך הטווח. היכולות הניהוליות האחרות גם הן חשובות מאוד לתפקידך הנוכחי, אבל לפי הניסיון של איגון זהנדר, הן פחות חשובות מבחינת ניבוי הפוטנציאל הניהולי ארוך הטווח שלך.

בנוסף לשלוש היכולות הניהוליות, הפוטנציאל ארוך הטווח שלך להגיע לתפקידים בכירים יותר בצורה משמעותית, יתבסס על המוטיבציה שלך. מנהלים שאין להם את המוטיבציה הנדרשת לא יגיעו רחוק אפילו אם יש להם את היכולות הניהוליות הנדרשות שמאפשרות להם להגיע הרבה יותר רחוק מהמקום שבו הם נמצאים היום.

כשבוחנים מוטיבציה, מסתכלים על שני תת-תחומים. מצד אחד, מה שמכונה "המנוע", שכולל את רמת האנרגיה והמוכנות להשקיע מאמץ יוצא דופן שמאפשר לך להשקיע מעל ומעבר, להתמיד, לעבוד קשה, לא להתייאש, לדחוף דברים ובכך להביא את הארגון שבאחריותך להישגים משמעותיים יותר.

החלק השני של תחום המוטיבציה הוא סגנון החיים; מנהלים שונים בתקופות שונות אינם יכולים או אינם רוצים להשקיע אנרגיה ברמה גבוהה במיוחד או לפעול בצורה מתאימה, כיוון שהמצב האישי או המצב המשפחתי שלהם אינו מאפשר להם לעשות את זה. כמובן שאנחנו יכולים להתחשב בהחלטות אישיות אבל, לפחות בטווח הקצר, סגנון החיים שהאדם בוחר בו יכול להשפיע על הפוטנציאל ארוך הטווח שלו כמנהל.

התחום השלישי שבונה את הפוטנציאל ארוך הטווח שלך כמנהל הוא תחום הפתיחות ללמידה. היכולת של מנהל למלא תפקידים הרבה יותר בכירים ממה שהוא ממלא כיום תלויה בפתיחות שלו ללמוד. רק אם אתה ממוקד ברצון ללמוד ממה שקורה סביבך, ללמוד ממה שאתה עושה היום, ללמוד מאנשים אחרים שעושים דברים אחרת או שפועלים בתפקידים בכירים יותר – רק אז תוכל לתרגם את הלמידה הזאת למה שנדרש בשביל לפעול בצורה אפקטיבית בתפקידים בכירים יותר. יכולת הלמידה הזאת כוללת מצד אחד למידה קוגניטיבית – כלומר היכולת והמוכנות להבין דברים מורכבים יותר, לפתור בעיות מורכבות יותר. ומצד שני היכולת הזאת כוללת למידה בינאישית – כלומר הרצון ללמוד מאנשים אחרים, ללמוד עם אנשים אחרים ולהשתמש בניסיון וביכולת של הזולת כבסיס לשיפור של מה שאתה עושה.

בהבנת המרכיבים של פוטנציאל ניהולי ארוך טווח רואים שאין מדובר כאן על האינטליגנציה עצמה או על יחסי האנוש עצמם, אלא על הרצון ללמוד. רואים מנהלים שהם בעלי אינטליגנציה גבוהה או בעלי יכולת לבנות יחסי אנוש טובים, אבל הם לא באמת משתמשים בכך כדי ללמוד דברים חדשים, לפתח תהליכי עבודה חדשים, שיטות פעולה טובות יותר או כדי להוביל שינויים שיביאו לתוצאות משמעותיות.

המוכנות שלך ללמידה, גם מתוך קריאת חומר וגם מתוך הבנה של מה אנשים אחרים עושים, היא שתפתח בפניך את האפשרות לעשות קפיצת מדרגה משמעותית בקריירה. העבודה שלי מתמקדת במתן משוב למנהלים בכירים בארגונים גדולים. משוב על העוצמות שלהם ועל הדברים שהם צריכים לפתח כדי להיות אפקטיביים יותר וכדי להגיע לתפקידים בכירים יותר בארגונים משמעותיים יותר.

מניסיוני, היכולת של מנהל להקשיב למשוב, להפנים את מה שנאמר וליישם אותו בעבודתו, היא המנבא הטוב ביותר לפוטנציאל ארוך הטווח של אותו מנהל.

עד כאן התמקדנו ביכולות ניהוליות כדי שתוכל להגדיר לעצמך מתוך מגוון היכולות שמאפיינות מנהלים – במה אתה יותר טוב ובמה אתה פחות טוב. על ידי הבנה מעמיקה של פרופיל היכולות שלך תוכל למקד את העשייה בתפקיד בתחומים שדורשים את היכולות שהן העוצמות שלך – כי אלה היכולות שנותנות לך יתרון תחרותי לעומת אנשים אחרים. במקביל, בכל תפקיד שתמלא תוכל לדאוג שהצדדים שאתה פחות טוב בהם יהיו "מכוסים" על ידי אנשים אחרים בצוות שלך וכך תוכל להקדיש תשומת לב מיוחדת כדי לא לשכוח לטפל בנושאים שאינם בתחומי העוצמות שלך.

בנוסף לפרופיל היכולות הניהוליות הוצג כאן גם מודל שכולל את המאפיינים של מנהלים בעלי פוטנציאל להגיע לתפקידים בכירים במיוחד. ההבנה של מודל הפוטנציאל תאפשר לך לפתח את החלקים שיאפשרו לך להגיע לתפקידים בכירים מאוד בארגונים משמעותיים. רואים מתוך מודל הפוטנציאל שכל אדם יכול לפתח את עצמו. הרבה אנשים נוטים לחשוב שכדי להיות מוצלח במיוחד, כדי שיקדמו אותם, כדי שיגיעו לתפקידים בכירים בארגונים משמעותיים, הם צריכים תכונות שאין להם. תכונות שאנשים אחרים נולדו איתן. הרבה מנהלים חושבים שהם צריכים להיות חכמים במיוחד או בעלי יכולת מיוחדת בתחום הבין-אישי, או בעלי כריזמה שאולי אין להם. אבל כפי שרואים מתוך פרופיל היכולות הניהוליות ומתוך ההבנה של מודל הפוטנציאל לניהול ברמה גבוהה, דברים שמאפשרים לאנשים להגיע רחוק, לבנות קריירה טובה במיוחד, הם דברים שכל אחד יכול לפתח אצל עצמו בלי קשר ליכולות הבסיס שהוא בא איתן מילדות. השילוב של יכולות ניהוליות בתחומים מסוימים, של מוטיבציה גבוהה ושל מוכנות ופתיחות ללמידה, הוא שיביא למיצוי הפוטנציאל שיש לכל אחד מאתנו.

בנוסף לפרופיל היכולות הניהוליות, הניסיון עם מנהלים שבונים קריירה טובה במיוחד מאפשר להגדיר התנהגויות ניהוליות שמקדמות הצלחה בקריירה.

מהניסיון שהצטבר בעבודה עם מנהלים ברמה גבוהה, מנהלים שבתוך הארגון שלהם הוגדרו כאנשים בעלי הפוטנציאל הניהולי הגבוה ביותר, רואים שיש הבדלים משמעותיים ביניהם. סוגים שונים של אנשים מצליחים לקדם את הקריירה שלהם בצורה יוצאת דופן למרות השונות במה שהם מביאים איתם. מצד שני, כאשר מסתכלים על מגוון רחב מאוד של מנהלים בארגונים בארץ ובעולם, מתחילים לראות מספר התנהגויות שמאפיינות מנהלים שמגיעים רחוק. התנהגויות שמאפיינות מנהלים שהארגון רואה בהם פוטנציאל גבוה ומקדם אותם לתפקידים בכירים הרבה יותר ובמהירות רבה יותר. הבנת ההתנהגויות האלה, שנקרא להן "התנהגויות מקדמות", נותנת לך יכולת להתמקד בתחומי התנהגות כאלה. על ידי שינוי סגנון הפעולה שלך כמנהל תוכל להביא לזה שהארגון יכיר ביכולות שלך וכך תקבל הזדמנות להתקדם לתפקידים בכירים מאוד.

ניתן לראות שישה סוגי "התנהגויות מקדמות" שיאפשרו לך לבצע קפיצת מדרגה משמעותית בקריירה:

ההתנהגות המקדמת הראשונה הינה סוג הקשר שהמנהל מקיים עם הבוס שלו. לרוב האנשים יש ציפיות שהבוס יתנהג איתם יפה, יתמוך בהם, ויעזור להם במילוי תפקידם. אפילו בתפקידים בכירים מנהלים מתלוננים על הבוס שלהם – שהוא לא נותן להם מספיק תשומת לב, שהוא לא עוזר להם, שהוא לא מבין את הקשיים שלהם במילוי תפקידם, שהוא לא נותן להם את האמצעים הדרושים כדי לבצע את התפקיד כנדרש.

יש כאן תפיסה של הבוס כמין אבא או אימא שאמור לתת לעובדיו, "הילדים", את הצרכים שלהם. גישה כזו היא שכיחה אבל לא יעילה כאשר בוחנים אנשים שרוצים להתקדם באופן משמעותי בארגון. כדי לבצע קפיצת מדרגה בקריירה שלך חשוב שתבנה יחסים עם הבוס שפועלים בכיוון ההפוך. בסופו של דבר, הבוס הוא זה שמשלם לך והוא זה שמעסיק אותך ולכן תפיסה אפקטיבית יותר היא לראות את הבוס כלקוח.

אתה לא מצפה שהלקוח ייתן לך משהו אלא אתה מצפה שאתה תוסיף ערך ללקוח ואז הלקוח יהיה מרוצה מהשירותים שאתה נותן לו וירצה ממך יותר ויעדיף אותך על פני ספקים אחרים. מודל חשיבה כזה הוא הרבה יותר יעיל. מנהלים שמגיעים רחוק ושמקודמים בצורה מהירה בתוך הארגון מאופיינים בכך שהם מנסים להבין מהן הציפיות של הבוס, מה הבוס מעוניין להשיג בעצמו, איך הוא נתפס בארגון ומהן הציפיות ממנו. כדאי להבין באיזו צורה הבוס שלך יוכל להוכיח את עצמו כמנהל בכיר בעל תרומה משמעותית לארגון. ככל שתבין יותר את הלחצים וההזדמנויות שעומדים בפני הבוס שלך, כך תוכל לחשוב בצורה בהירה יותר על התרומה שאתה יכול לתת לו. איזה ערך מוסף אתה והיחידה שלך יכולים לתת לבוס כדי לקדם את האתגרים וההזדמנויות שעומדים בפניו.

לכל אדם יש דברים מסוימים שחשובים לו יותר ודברים אחרים שחשובים פחות. ככל שתבין מה חשוב לבוס שלך ותוכל להראות לו איך אתה תורם להישגים שלו ואיך אתה והיחידה שלך פועלים בצורה שמתאימה לדרך הניהול שלו – כך הוא ירגיש שהוא אינו צריך להשגיח עליך באופן צמוד כיוון שאתה פועל לפי הציפיות שלו. מעבר לזה, הוא יוכל להישען עליך כמישהו שנותן ערך מוסף משמעותי לקראת השגת המטרות החשובות בעיניו. מבחינה זאת, כמנהל, חשוב שתקדיש זמן לאינטראקציה קבועה, בוודאי פעם בשבוע, עם הבוס שלך – פנים אל פנים או בדיווח במייל. כך תוכל לתאר לו מה אתה עושה ואיך אתה מבין את האתגרים שעומדים בפניו. מצד שני, חשוב שתקדיש זמן להבין אותו, לשמוע אותו, לעזור לו להביע את הדברים שחשובים לו ושלדעתו הארגון מצפה מכם. בצורה כזאת תהפוך למישהו שהוא יכול להישען עליו, גם פרקטית – מבחינת השגת היעדים וגם רגשית – כמישהו בתוך הצוות שלו שמבין את הלחצים והאתגרים שעומדים בפניו. ככל שהבוס שלך ירגיש שהוא יכול להישען ולסמוך עליך יותר, כך הוא ייתן לך יותר הזדמנויות להוכיח את עצמך ולאפשר ליחידה שאתה אחראי עליה לפעול בצורה יעילה יותר כדי לקדם את המטרות של הארגון.

הסגנון הזה של פעילות מול הבוס, משמעותו שעליך להשקיע רק חלק מהאנרגיה שלך כלפי מטה, כלפי הפעילות של היחידה שאתה האחראי עליה. זה יאפשר לך להשאיר חלק משמעותי מזמנך להסתכלות רחבה יותר על הארגון, מנקודת המבט של הבוס שלך, ולהבין מה חלקך בתוך הפאזל הכללי הזה. ככל שתתחבר יותר לנקודת המבט הרחבה, תוכל למקד את עבודת היחידה שלך בדברים שנותנים ערך מוסף ליחידה שלך. כך גם תתרום יותר לארגון וגם תביא לזה שהבוס שלך יעריך אותך. בעקבות זאת, כשתיפתח משרה בכירה יותר, תהיה בעל יתרון תחרותי כמועמד מוביל למשרה כזו.

ההתנהגות המקדמת השנייה שמאפיינת מנהלים שמקודמים במהירות לתפקידים בכירים בארגונים היא עבודה עם מנטורים בכירים בארגון. מנהלים כאלה בונים לעצמם קשר לא רק עם הבוס הישיר שלהם אלא גם עם מספר מנהלים בכירים אחרים בארגון. לפעמים אלה מנהלים שמקבילים לבוס שלהם בתוך אותה חטיבה, ולפעמים אפילו בכירים יותר מהבוס שלהם, בחטיבות אחרות. מנהל כזה בונה קשרים עם שלושה עד חמישה מנהלים בכירים בארגון שאינם בתוך אותה יחידה שהוא בעצמו שייך אליה. הקשרים האלה הם לא רק חברתיים. אלה קשרים של תמיכה ושל התייעצות מקצועית, שנקראים מנטורינג. מנהל שמאופיין בקידום מהיר בארגון פונה למנהלים בכירים משמעותית ממנו, לפעמים אפילו בכירים בשתי רמות בארגון, ומבקש להתייעץ איתם כדי להבין מה חשוב לו לעשות, וכדי להבין את האתגרים העסקיים העומדים בפניו. הוא מתייעץ איתם להבנת נקודת המבט שלהם ובאשר לאופן שבו הוא והיחידה שלו יכולים לתרום לארגון. הדרך הטובה ביותר לבנות יחסי מנטורינג כאלה היא בהמשך לפעילות בקבוצות חשיבה חוצות ארגון, או כצעד המשך לקורס ניהולי או מקצועי שבו הייתה לך חשיפה למנהל מוביל בארגון. ברוב הארגונים הגדולים, בנוסף לעבודה ההייררכית בתוך החטיבה או האגף, נבנות גם קבוצות רוחב שמתמקדות בנושאים ספציפיים כגון שיפור השירות או המיתוג של הארגון, או בניית סינרגיה בין יחידות. קבוצות חשיבה רוחביות כוללות משתתפים ש"מנודבים" על ידי הבוסים שלהם או שמציעים את עצמם להשתתף. מנהלים רבים מעדיפים לא להתנדב ולא להיות "מנודבים" לקבוצות רוחביות כאלה, כי הם מרגישים שיש להם הרבה עבודה כאחראים על היחידות שלהם והם מעדיפים להשקיע את כל האנרגיה בקידום היעדים שהם חייבים לקדם במקום "לבזבז זמן" על פעילות חוצת ארגון שאין לה, לפי תפיסתם, קשר ישיר לתחום האחריות שלהם. החשיבה הזאת מוגבלת מאוד ואינה מאפיינת מנהלים שמקודמים בצורה מהירה לתפקידים בכירים בארגון. סוג כזה של מנהלים מבין את החשיבות בפעילות חוצת ארגון, כיוון שהיא מאפשרת להם לבנות יחסים עם מנהלים מיחידות אחרות בארגון ובעיקר לבנות קשרים עם מנהלים בכירים, שבדרך כלל מובילים את עבודת הקבוצה. אם אתה משתתף בשתיים-שלוש קבוצות כאלה אתה אמנם צריך להשקיע זמן ומחשבה מעבר למה שאתה משקיע בהשגת היעדים של היחידה שאתה אחראי עליה, אך מצד שני, אתה יכול למנף פעילות כזאת כדי לבנות קשר עם אנשים מרכזיים בארגון ואחר כך לבקש מהם להיפגש פעם בחודש לשעה על כוס קפה כדי שתתייעץ איתם באשר לצעדיך ולגורמים בארגון שכדאי לך להבין כדי לפתח חשיבה רחבה. סוג כזה של קשר עם מנטורים בכירים תורם להבנה הרחבה שלך ולכן, כמו שראינו קודם בפרופיל היכולות הניהוליות, זה עוזר לך לפתח יכולת אסטרטגית – חשיבה רחבה וארוכת טווח שהיא קריטית לפוטנציאל לניהול בכיר.

בנוסף, בנייה של מערכת יחסים עם מספר מנטורים בכירים בארגון מאפשרת לך חשיפה הרבה מעבר למה שיש לך במקום שאתה נמצא בו בארגון. כדי להיות מקודם לתפקיד בכיר, אינך יכול לסמוך רק על הבוס שלך. ברמה פסיכולוגית קשה להניח שמנהל ימליץ על אנשים שכפופים אליו כמועמדים להחליף אותו או להגיע לתפקידי ניהול בכירים יותר מהתפקיד שהוא עצמו עושה. כשאתה מסתכל על האנשים בצוות שלך אתה רואה שחלקם בעלי פוטנציאל גבוה יותר מהאחרים. אבל הנטייה הטבעית היא להגיד שהם "עדיין צריכים עוד כמה שנים כדי להבשיל". אם אתה רוצה להיות מקודם במהירות אתה צריך לבנות קשר עם מנטורים בכירים ביחידות שאינן היחידה שלך. להם לא תהיה בעיה להמליץ עליך, וכך תאפשר לעצמך להיות מועמד טבעי לתפקידים שנפתחים מבלי שיהיה על הבוס שלך ליזום את מועמדותך לתפקיד.

ההתנהגות המקדמת השלישית המאפיינת מנהלים שהגיעו לתפקידים בכירים במהירות, היא נטוורקינג פנימי בארגון. הנטוורקינג הפנימי פועל לא רק על ידי עבודה עם מנטורים בכירים כמו שתיארנו לעיל, אלא גם בנייה של רשת היכרויות רחבה, ובעיקר שמירה על הרשת הזאת. בכל פעם שאתה הולך לקורס, הולך לפעילות חוצת ארגון או מסתובב בבניין, אתה פוגש אנשים שעובדים בתחומים אחרים בארגון. לצערי, הנטייה הטבעית של הרבה אנשים היא להישאר בתוך תת-הקבוצה שהם שייכים אליה. כשאני מרצה בארגונים לפני קבוצות של מנהלים אני רואה אותם בהפסקה מתגודדים בקבוצות קטנות. וכשאני מגיע לקבוצה ואנשים מציגים את עצמם אני מוצא שזו קבוצת מנהלים מתוך יחידה מסוימת בארגון. המנהלים שבאים מיחידה אחת, כיוון שהם מכירים היטב אחד את השני, נוטים להישאר עם הקשרים האישיים שלהם בתוך אותה היחידה. זהו תהליך טבעי אבל אם אתה רוצה להגיע רחוק יותר בארגון, חשוב שתבנה נטוורק של קשרים חוצי ארגון, דווקא מעבר ליחידה שאתה שייך אליה עכשיו. לכן, כשיש הרצאה של גורם חיצוני או כשפעם ברבעון מציגים את התוצאות העסקיות של הארגון כולו, או כשאתה הולך לקורס ניהול או לקורס מקצועי, חשוב שבנוסף להשקעה במה שנלמד או להשתתפות פעילה בדיונים, תבין שההפסקות והפעילויות בתחילת היום ובסופו הן זמן קריטי לבנייה של מערכת היכרויות רחבה.

אם אתה מכיר מנהלים ביחידות אחרות ובעיקר אם אחרי הקורס או המפגש תמשיך לשמור איתם על קשר – תתכתב איתם באי-מייל, תלך לשתות איתם קפה או תיפגש איתם לארוחת ערב פעם בכמה חודשים – תוכל לבנות לך רשת רחבה של קשרים והיכרויות בארגון.

מנהלים מקודמים מבינים שהרשת הזאת חשובה מאוד לתהליכי הפיתוח שלהם בעתיד. כאשר תיפתח משרה ביחידה אחרת יש סיכוי שמישהו שהתיידדת איתו בעבר עובד באותה יחידה, והוא יספר לך על המשרה הזאת ויבהיר לך מה נדרש כדי להיות מועמד מוביל לתפקיד, וגם ימליץ עליך. זה יאפשר לך להחליט האם זה סוג התפקיד שמתאים לקריירה שלך, כזה שיאפשר לך את הקידום הרצוי. דרך הקשר האישי תוכל גם להציג מועמדות בצורה אקטיבית ולא רק להישאר בתפקיד הנוכחי ולצפות שהבוס שלך או שמישהו ממשאבי אנוש יציג אותך כמועמד לתפקיד שאיננו בהכרח התפקיד הטבעי בסולם ההייררכי שאתה נמצא בו.

להרבה אנשים יש תפיסה מוגבלת מאוד של תחום הנטוורקינג ומה נדרש כדי לפעול בו בצורה אפקטיבית.

פרק 9 יעסוק בנושא בהרחבה וייתן תהליך מסודר של ביצוע נטוורקינג. כהקדמה לדיון המעמיק יותר, חשוב לציין כאן שנטוורקינג איננו בהכרח דורש יכולות בין-אישיות גבוהות. כולם מכירים אנשים שאין להם בעיה לדבר עם כל אחד ושעוברים מאדם לאדם כמו פרפרים ומנהלים שיחות קלילות בקלות. יכולות כאלה אולי אינן מזיקות אבל הן אינן תנאי הכרחי לבניית נטוורקינג. בניית קריירה תלויה בבניה שיטתית של קשרים עם מנהלים בחלקים רחבים של הארגון ועם תכנון מתאים, זהו תהליך אפשרי גם לאנשים שאינם מצטיינים בבניה של המון קשרים חברתיים.

ההתנהגות המקדמת הרביעית המאפיינת מנהלים המקודמים בצורה מהירה בתוך ארגונים היא הנטוורקינג החיצוני. הרבה אנשים שעובדים בארגון בונים קשרים רק עם אנשים אחרים שעובדים איתם באותו ארגון באופן יום-יומי. בעקבות זאת, העולם המקצועי והתעסוקתי שאיתו הם נמצאים ביחסי גומלין ממוקד בארגון הספציפי שהם עובדים בו, או אפילו מוגבל רק ליחידה או לתחום הפעילות הספציפי שהם חברים בו. נקודת מבט צרה כזאת אינה פותחת מגוון של אפשרויות קידום וכאשר אנשים בסביבה שלך מקודמים מהר יותר ממך, אינך בהכרח מבין כיצד זה קרה – אתה הרי עושה עבודה טובה, אז למה לא מציעים לך קידום?

מנהלים שמקודמים במהירות למשרות בכירות מאופיינים בכך שהם בונים נטוורק לא רק בתוך הארגון שלהם אלא גם נטוורק חיצוני. אם אתה פועל בתחום התמחות מסוים או בסקטור מסוים, חשוב שתמפה לעצמך את הארגונים המובילים באותו סקטור או תחום, ואת האנשים המובילים בארגונים האלה. אם אתה אחראי למשל על פעילות משמעותית בתחום התפעול בארגון שלך, מה הם הארגונים האחרים בסביבה שבה אתה פועל שיש להם פעילות תפעולית משמעותית? יכול להיות שאתה מנהל בית חרושת בארגון אחד ואז חשוב שתהיה מודע לארגונים בסביבה שיש להם בתי חרושת בסדר גודל דומה או גדולים יותר מאשר בארגון שאתה עובד בו. לאחר שמיפית את הארגונים האלה בעולם החיצוני, עליך למפות אנשים ספציפיים. מי הם מנהלי התפעול האחראים על פעילות משמעותית בתחום העבודה שאתה נמצא בו, במדינת ישראל או בעולם? מי אחראי לתפעול בכל אירופה, של ארגונים דומים לשלך? מי אחראי לפעילות התפעול בתחומי עיסוק אחרים אבל משיקים?

אחרי שמיפית חמישה עד עשרה מנהלים בכירים בארגונים חיצוניים, כדאי לנסות להגיע לאותם אנשים. חשוב לגרום לכך שהם יכירו אותך ושאתה תכיר אותם. כך תתחיל לבנות קשר שבאמצעותו הם יכירו את המומחיות שלך בתחום ואת הערך המוסף הפוטנציאלי שאתה יכול לתת להם. זהו תהליך לא פשוט שדורש השקעה של זמן לאיתור האנשים המתאימים, ותכנון של דרך טובה ליצירת היכרויות.

פרק 9 נכנס לפרטים לגבי הדרכים לבניית נטוורק מסוג כזה. אבל בהכללה אנחנו יודעים שמנהלים שזוכים לקבל תפקידים בכירים במהירות, משקיעים מזמנים בהבנה ובמיפוי של השחקנים העיקריים בתחום שבו הם עובדים. כדי לפגוש את מנהל התפעול של ארגון מתחרה אינך יכול לכתוב לו אי-מייל ולהציג את עצמך כי זה יראה בעייתי מבחינת הארגון שאתה נמצא בו. מצד שני, יש דרכים שונות להיפגש עם אנשים ולבנות איתם קשרים. למשל, בכל תחום עבודה יש כמה פעמים בשנה כנסים מקצועיים. בכנסים האלה מנהלים בכירים מארגונים אחרים באים כמרצים לתחום תוכן מסוים, משתתפים בהובלה של ועדות מקצועיות או מנחים פעילות אחרת בכנס. אם אתה יודע מראש כי הם האנשים שחשוב שיכירו אותך, אתה יכול ללכת לכנס מקצועי מתוך מטרה לבצע נטוורקינג ממוקד. הרבה מנהלים מרוכזים בתחום הפעילות שלהם והם מאמינים שאם יעשו עבודה טובה, אם היחידה שהם אחראים עליה תתפקד בצורה טובה, אז המנהלים הבכירים בארגון יעריכו את התרומה שלהם ויקדמו אותם בצורה מהירה. זוהי נקודת מבט מוגבלת. זה נכון שאם אתה עושה את העבודה המוטלת עליך בצורה טובה אז לאנשים תהיה דעה חיובית עליך. מצד שני, למנהל שלך אין בהכרח אינטרס שתקודם ותצא מתוך תחום האחריות שלו כי אז הוא יצטרך למצוא מישהו אחר שיעשה את העבודה שאתה עושה היום, ואולי לא יעשה אותה טוב כמו שאתה עושה אותה.

מעבר לכך, למרות שמנהלים בכירים יותר יבינו שאתה עושה עבודה טובה, הם לא בהכרח יחשבו שאתה המועמד המתאים לתפקיד בכיר יותר. לעומת זאת, כאשר תבנה נטוורקינג בתוך הארגון דרך מנטורים בכירים ודרך קשרים עם אנשים במגוון תחומים, ונטוורקינג מחוץ לארגון עם מנהלים בתפקידי מפתח, אנשים אלו יכירו אותך ברמה האישית וידעו מה אתה יכול לעשות ומהי המומחיות שלך בתחום. זה יאפשר להם להתייחס אליך כאל בעל פוטנציאל גבוה ולכן, כשייפתח תפקיד, יחשבו עליך. כשתפקיד נפתח, מנהלים בכירים מסתכלים על אנשים בצוות שלהם ולא תמיד רואים מועמדים בעלי ניסיון מספיק, מוטיבציה או יכולת מתאימה. מנהלים פונים לחברות השמה כדי שיציעו להם מועמדים מבחוץ שימלאו תפקידים כשאין להם מועמדים טבעיים מבין האנשים שעובדים איתם היום. ככל שאתה בונה יחסים טובים עם יותר מנהלים בתוך הארגון שלך ועם מנהלים בארגונים מתחרים או בארגונים אחרים שיש להם פעילות ענפה בתחום ההתמחות שלך, כך נפתחות בפניך יותר אופציות. כאשר ייפתח תפקיד נתון יחשבו עליך בתור אחד המועמדים הפוטנציאלים וכך תוכל להתקדם במהירות רבה יותר מאשר אם תחכה לתור שלך בתוך היחידה שאתה שייך לה היום.

חשוב להבין שמנהלים המאופיינים בקידום מהיר בתוך הארגון שלהם או בארגונים אחרים מאופיינים בכך שהם פועלים בצורה שיטתית לנטוורקינג גם בתוך הארגון שלהם וגם לנטוורקינג חיצוני בארגונים אחרים.

הנטוורקינג החיצוני הוא תהליך שאפתני יותר שמבוסס על תפיסה רחבה יותר של שוק העבודה ושל ההזדמנויות הרבות הקיימות בו. ככל שתיצור לעצמך מטרות גבוהות יותר מבחינת רצונך להתקדם לתפקידים בכירים, כך חשוב שתבנה בצורה שיטתית נטוורקינג שחוצה את גבולות הארגון שלך כיום.

ההתנהגות המקדמת החמישית המאפיינת מנהלים שמקודמים בצורה מהירה היא תחום המיקוד האסרטיבי. לכל מנהל שאחראי ליחידה משמעותית בארגון יש יעדים רבים, פעילויות רבות, אתגרים חיצוניים ופנימיים רבים שדורשים את תשומת לבו הניהולית. כאשר אתה אחראי למספר משמעותי של עובדים או למספר מנהלים שכל אחד מהם אחראי לתחום פעילות ספציפי, סביר שתשקיע את כל זמנך בניהול הצוות. כיוון שכל אחד מחברי הצוות שלך עוסק באתגרים שלו, אתה יכול להשקיע 100% מהזמן שלך בעזרה לכפיפים, כדי שהם ימלאו את תפקידם בצורה הטובה ביותר. בצורה כזאת, אתה כמנהל אוסף לעצמך רשימה ארוכה מאוד של מטלות שאתה "חייב" לעשות כדי לעזור ליחידה שלך לתפקד היטב.

לכן, הנטייה הטבעית של מנהלים היא לעבוד שעות רבות, גם בלילה וגם בסוף השבוע, כדי לסיים את כל הפעילויות שלדעתם תורמות להשגת היעדים של היחידה שהם אחראים לה. הבעיה בגישה כזאת היא שאתה כמנהל מפזר את האנרגיה שלך על פני מספר רב מאוד של פעילויות בתחומי תוכן רחבים. לכן, בכל תחום ספציפי, אתה יכול להשקיע רק כמות מועטה של זמן ואנרגיה מחשבתית כיוון שאתה מפוזר על פני תחומי פעילות רחבים מאוד. ומכאן שלבטח יהיה לך יומן מלא וגדוש כך כשמישהו ירצה להיפגש אִתך הוא יצטרך לתכנן את זה שבועות מראש. בד בבד, אתה כל הזמן תרגיש שיש לך המון כדורים באוויר ולא תהיה לך ברֵרה אלא להשקיע הרבה אנרגיה כדי לדאוג לכך שאף אחד מהכדורים האלה לא ייפול.

לעומת זאת, המודל של מנהלים שמגיעים רחוק ומהר בקריירה שלהם הוא מודל פעילות אחר. מנהלים כאלה מאופיינים במיקוד אסרטיבי במספר יחסית קטן של פעילויות ותחומי עבודה. מנהל כזה מגדיר לעצמו שלושה או מקסימום ארבעה תחומי פעילות מרכזיים שהם המנופים שיביאו להצלחה יוצאת דופן של היחידה שהוא אחראי עליה, או יתרמו בצורה משמעותית להצלחה של הארגון הרחב יותר שהבוס שלו אחראי עליו. בצורה כזאת המנהלים האלה משקיעים את רוב האנרגיה שלהם רק בפעילויות ששייכות לשלושה או ארבעה תחומי מיקוד. כל שאר הפעילויות, שבאופן טבעי מנהלים אחרים היו נוטים להשקיע בהם זמן, המנהלים האלה "מתעלמים" מהן.

ההנחה היא שדברים מסוימים יתעכבו או יבוצעו על ידי אנשים זוטרים יותר ללא פיקוח שלך. מנהלים אלה מבינים שאתה לא יכול לקדם את כל הדברים בצורה שווה, אלא שאתה חייב לעשות תהליך תעדוף אסרטיבי. חשוב להחליט שיש כמה תחומים שאתה חייב להשקיע בהם את כל המרץ והיכולות שלך, ותחומים אחרים יצטרכו "להסתפק" בניהול על ידי הדרג הזוטר שמדווח אליך. אי אפשר לעשות את הכול באותה רמת טיב, והשקעה דיפרנציאלית של אנרגיה תיתן פֵרות הרבה יותר משמעותיים מאשר להשקיע מעט אנרגיה בהרבה מאוד תחומים.

ולבסוף, ההתנהגות המקדמת השישית המאפיינת מנהלים שמקודמים מהר בארגונים משמעותיים היא האצלת סמכויות גורפת. בקורסי ניהול לומדים שתפקיד המנהל הוא לחנוך את הצוות שלו בצורה מעמיקה. לכן, ברגע שאתה נכנס לתפקיד ניהולי, אפילו זוטר, או כשאתה מקודם לתפקיד ניהולי בכיר, אתה תופס את האחריות כממוקדת ברובה בתמיכה בצוות שלך, כאשר ביחד אתם פועלים להשיג את היעדים של היחידה שאתה אחראי עליה. המיקוד בצוות משמעו שאתה פועל כמאמן; מנסה להבין את האתגרים העומדים בפני כל אחד מהאנשים בצוות שלך, לתרום להם מהניסיון שלך, ולעזור להם למלא את תפקידם בצורה טובה. הפעילות הזאת נובעת מתוך המחשבה שאם כל אחד מחברי הצוות יפעל בצורה טובה, אז אתם כיחידה אינטגרטיבית תשיגו את היעדים שלכם וכך תתרמו לארגון. הבעיה בנקודת המבט הזאת היא שאתה למעשה "מבזבז" את כל האנרגיה והניסיון שלך על הסתכלות פנימה. אתה ממוקד כלפי מטה ואינך מפנה לעצמך זמן משמעותי לדברים ארוכי טווח ורחבים יותר, שאינם בהכרח קשורים לפעילות היום-יומית של היחידה שלך. לעומת זאת, רואים שמנהלים שמקודמים במהירות לתפקידים בכירים, בונים דפוס התנהגות שכולל האצלת סמכויות גורפת. אחרי שהם מרגישים שהאנשים בצוות הבינו מה נדרש ויש להם את היכולת הבסיסית לנהל את הפעילויות בתחום אחריותם, המנהל למעשה "מזניח" את חברי הצוות ויוצר מצב שבו לפחות רבע או שליש מהזמן שלו כמנהל פנוי לחשיבה ולמיקוד בדברים שאין להם קשר לפעילות היום-יומית של היחידה שהוא אחראי עליה. יש כאן אתגר חשיבתי מנקודת המבט של מנהל. סוג כזה של פעולה ניהולית יוצא כנגד התחושה שאתה אחראי לתחום פעילות מסוים בארגון ולכן אתה חייב להגיב לכל דבר שקורה בתחום האחריות שלך. כאשר אני מדבר עם מנהלים, גם בדרגי הביניים ובעיקר מנהלים בכירים בארגונים גדולים, רוב הזמן שלהם מוקדש לפעילות יום-יומית בקשר לאתגרי היחידה שהם אחראים עליה. ויש להם תחושה שכל מגדל הקלפים הזה ייפול אם הם לא יחזיקו כל דבר ביד שלהם ויהיו מעורבים בפרטים של כל פעילות. נקודת המבט הזאת היא טובה אם אתה רוצה להשיג את היעדים הבסיסיים של היחידה שאתה אחראי עליה ואין לך אמביציה מעבר לזה. פעילות ניהולית כזו מאפיינת אנשים שחושבים שאם יעשו את מה שנדרש כדי שהיחידה שלהם תפעל טוב ברמה היום יומית אז מישהו מבחוץ, הבוס שלהם או מנהל בכיר במשאבי אנוש, יכיר ביכולות שלהם ולכן יקדם אותם כשמשרות בכירות יפתחו. במקרים מסוימים זה נכון אבל לרוב, כדי שאתה תהיה מועמד מוביל לתפקיד בכיר יותר אתה צריך להשקיע זמן ואנרגיה מחשבתית כך שאנשים יראו אותך כתורם לחשיבה אסטרטגית יותר, כתורם לתהליכי שינוי חוצי ארגון ולא רק כמישהו שממוקד ב-100% בפעילות היום-יומית הפנים-יחידתית שהוא אחראי עליה.

לכן אם אתה רוצה לבצע קפיצת מדרגה בקריירה שלך, כדאי שתפנה לפחות רבע מהזמן שלך מפעילות שקשורה לעבודה היום-יומית של היחידה שאתה אחראי עליה. על ידי האצלת סמכויות גורפת אתה למעשה נותן לחברי הצוות שלך אחריות על כל תחומי הפעילות היום-יומית ואתה כמנהל משתדל בהדרגה להשקיע אחוז גדול יותר מהזמן שלך בדברים שרק אתה יכול לעשות. אם יש לך חברי צוות טובים ואם הם עוזרים אחד לשני ובכך מהווים צוות אמתי, הם יכולים להיות אחראים על כל הפעילות היום-יומית של היחידה. זה יפנה אותך לתהליכי בקרה ותמיכה כדי לטפל בנקודות חולשה בתוך היחידה שלך אבל ייתן לך גם מספיק זמן פנוי כדי להבין, לפעול ולתרום ערך מוסף משמעותי דרך מיקוד אסטרטגי יותר, והובלת שינויים משמעותיים מעבר ליחידה שאתה אחראי לה. ובכך ייפתחו בפניך אופקי קריירה וקידום משמעותיים.

עד כאן התמקדנו בתחומי התנהגויות מקדמות המאפיינות מנהלים בעלי פוטנציאל להתקדם במהירות למשרות בכירות בארגון שלהם או בארגונים חיצוניים. בנוסף לזה, אנשים בכל ארגון ובכל סוג תפקיד עומדים בפני דילמות שלא תמיד ניתן לטפל בהן בצורה האידאלית שהיינו פועלים בה אם היה לנו מספיק זמן או מספיק מידע וניסיון כדי לטפל בו. ככל שאתה עולה לתפקיד בכיר יותר, יש לך פחות מידע ופחות זמן כדי לקבל החלטות יותר מורכבות ויותר משמעותיות. לכן, הניהול הבכיר כולל בתוכו דילמות משמעותיות. במצבים האלה של אי-ודאות, מנהלים שונים מגיבים בצורות שונות. אף אחת מהצורות האלה איננה אידאלית, כי בהכרח במצבים של דילמה אי אפשר להשקיע את כל התכנון ולאסוף את כל המידע שמאפשר פעילות אפקטיבית ב-100%. המטרה במצבים כאלה היא למזער את הסיכון לטעות ולהגביר את הסיכוי לפעילות נכונה.

כשבוחנים מגוון רחב של מנהלים בכירים בארגונים גדולים בארץ ובעולם, ניתן לראות שוני רב בין מנהלים בהתאם לתחום הפעילות שלהם ולתרבות הארגונית שהם פועלים בתוכה. מצד שני, כשמתמקדים באוכלוסייה של המנהלים הבכירים בעלי הפוטנציאל הגבוה ביותר, אלה שממלאים תפקידים בכירים ומקודמים בצורה מהירה, אפשר לראות דפוס של פעילות שמתייחס למצבים של דילמות ניהוליות. אלה הם מצבים בעייתיים במיוחד שבהם אתה כמנהל חייב לפעול למרות שאין לך את הזמן או המידע המלא שהיית מעדיף לפעול מתוכו.

בהקשר הזה יש ארבעה סוגי התנהגויות שחשוב להתמקד בהם. ככל שאתה מבין יותר את דפוסי הפעילות שלך במצבים מורכבים יש סיכוי שתוכל לפעול יותר כמו מנהלים שמגיעים להצלחה ארגונית גבוהה.

סוג הדילמה הניהולית הראשונה קשור לתהליך קבלת ההחלטות; כל מנהל ובוודאי מנהלים בכירים בארגונים משמעותיים, נתקל כל הזמן בצורך לקבלת החלטות כאשר עדיין אין את כל המידע הנדרש או כאשר השוק הוא בתהליכי שינוי משמעותיים. במצבים כאלה נדרש להחליט איך לפעול למרות שאינך יודע ב-100% את כל המרכיבים של הסיטואציה היום, ובוודאי לא את כל המרכיבים של הסיטואציה העתידית שלקראתה אתה פועל. במצב כזה של קבלת החלטות, המנהלים המקודמים, אלה שמגיעים יותר מהר למשרות בכירות יותר, מאופיינים בקבלת החלטות מהירה. המנהלים האלה הפנימו את הצורך להתקדם ולקבל החלטה, ומוכנים להסתכן בטעות. הם מבינים שההחלטה עצמה היא קריטית ולכן חשוב להתקדם אפילו אם אין לך את כל האינפורמציה שבאופן אידאלי היית רוצה שתהיה לך. להבדיל מאלה, מנהלים רבים אינם מוכנים לקחת את הסיכון הזה וכאשר הם עומדים בפני החלטה – כאשר יש להם דילמה מה לעשות – הם מעדיפים להאט את קצב ההתקדמות ולחכות עד שיידעו בביטחון מלא מה צריך לעשות לפני שהם פועלים. מצד אחד, קבלת ההחלטה המהירה מביאה איתה כמובן גם רמת סיכון גבוהה יותר. מצד שני, היא מאפשרת לך ולארגון כולו להתקדם, ולכן יש סיכוי גבוה יותר שהארגון יצליח בפעילותו.

למעשה, בסביבה תחרותית משמעותית, ההתקדמות עצמה – המוכנות לטעות, המוכנות להתנסות – היא צורך קריטי כדי לשרוד. לכן, מנהלים שדוחים קבלת החלטות עד שיהיה להם את כל המידע, הרבה פעמים נשארים מאחור, כי במצבי דילמה משמעותיים אין את כל המידע אלא רק בדיעבד כשמאוחר מדי כדי לפעול.

התחום השני שמאפיין פעילות במצבים של דילמות ניהוליות הוא תחום העבודה עם מנהלים אחרים. אנחנו נדרשים לעבוד כחלק מצוות בתוך היחידה שלנו וכחלק מקבוצה רחבה יותר בתוך הארגון הגדול. בעבודה הזאת אתה נדרש להתייעץ עם הבוס שלך אבל גם עם חברי הצוות המקבילים אליך וגם עם חברי הצוות שלך. תמיד יש צורך שוטף להתייעץ עם אנשים אחרים ולגבש עמדה משותפת. זוהי פעולה נכונה כאשר יש לך את כל הזמן שנדרש, וכך אתה יכול להכיר את מגוון הדעות הקיים בשטח ולנסות להגיע להסכמה לפני שאתה זז קדימה.

מצד שני, ככל שאתה מנהל בכיר יותר ופועל בתחום שבו התחרות רבה יותר והשוק משתנה במהירות – יש לך פחות זמן להתייעץ עם כל הגורמים בסביבתך ולהימנע מגיבוש דעה עד שאינך שומע את כל הדעות האפשריות ועד שאינך מגיע להסכמה. להסכמה יש יתרון מבחינת גיוס כל האנשים בארגון להתקדם ביחד וגם מבחינת חשיפה לדעות רבות, כולל כאלה שלא חשבת עליהן קודם. מצד שני, כדי להגיע להסכמה אתה חייב לפעמים לוותר על חלק מהדברים שאתה מאמין בהם ולכן התוצר הסופי מאופיין לפעמים בבינוניות. זאת אולי תוצאה טובה מבחינת היחסים עם אנשים אחרים, אבל היא לא תמיד נותנת ערך מוסף משמעותי בפעילות ולפיכך גם בהצלחה הארגונית של היחידה שלך או של הארגון.

כשבוחנים מנהלים שמקודמים במהירות לתפקידים בכירים, רואים בהכללה אנשים שמגבשים את דעתם במהירות, שמתייעצים עם אנשים משמעותיים בסביבה הארגונית שלהם, בצוות שלהם, וגם מחוץ לו – אבל ההתייעצות הזו היא התייעצות מהירה יחסית. הם משנים את כיוון הפעולה כשזה נדרש אבל כל הזמן פועלים תחת לחץ להתקדם. מנהלים אלה מוכנים לוותר על השגת הסכמה מלאה כאשר הם מגיעים למסקנה שיש מספיק תמיכה ארגונית שמאפשרת להם להיות בטוחים יחסית שתפיסתם נכונה. מנהלים אסרטיביים כאלה פועלים כל הזמן מתוך דחף לנוע קדימה ולקדם את תחומי הפעילות שלהם ומוכנים לחיות עם חוסר הסכמה של חלק מהצוות שלהם או של חלק מהקולגות שלהם ביחידה הארגונית הרחבה יותר. הם מבינים שאפשר להישאר תקופה ארוכה בתוך הרצון להגיע לכך שכולם יסכימו על משהו, אבל זה לא בהכרח יביא לתוצר שיהיה לו ערך משמעותי מבחינת הביצועים בשוק.

התחום השלישי שמאפיין דילמות ניהוליות הוא תחום המוטיבציה. הרבה מנהלים מאפשרים לעצמם להיות מעוכבים ולא להתקדם בקצב שהיו רוצים להתקדם בו כיוון שאחרים מתנגדים לעשייה שהם מנסים ליזום. כאחראי ליחידה מסוימת אתה מנסה לדחוף נושא שבעינך הוא קריטי להצלחת היחידה שלך ולהשגת יעדיה. דחיפה כזו מעוררת התנגדות ממנהלים אחרים אשר אינם בטוחים שמה שאתה מנסה לקדם הוא באמת הדבר הנכון, ובעיניהם חשוב יותר להתקדם בדברים ששייכים ליחידות שלהם. הרבה מנהלים נמנעים מעימותים ולכן אינם מקדמים פעילויות ויעדים כאשר אלה כוללים תהליכי שינוי משמעותיים שגורמים לחילוקי דעות עם מנהלים אחרים. לעומת זאת מנהלים שמגיעים רחוק יותר בקריירה שלהם ומהר יותר לתפקידים בכירים, מוכנים לדחוף דברים בצורה אסרטיבית מבלי תמיד להתחשב בכל התנגדות או חוסר שביעות רצון שבא מתחום פעילות אחר בארגון. מובן שאפשר לקחת את דימוי ה"בולדוזר" לקיצוניות, וישנם מנהלים שדוחפים את האג'נדה של היחידה שלהם בצורה עיוורת מבלי להבין את המורכבות הארגונית שלאורה פעילות של יחידה אחת יכולה לפגוע בפעילות הכוללת של הארגון. אם לא מתחשבים במורכבות הזאת, המנהל ה"דוחף" יהפוך למפריע להתקדמות הארגון ולאגוצנטרי מבחינת המיקוד בעצמו.

עם זאת, מנהלים שנתפסים על ידי הנהלת הארגון כאנשים בעלי פוטנציאל רב הם אלה שמובילים תהליכי שינוי משמעותיים. תהליכי שינוי כאלה גורמים לזעזועים ביחידות אחרות בארגון. כדי להוביל תהליך שינוי משמעותי עליך להיות מוכן לקחת על עצמך את הסיכון שגורמים אחרים בארגון יתנגדו לך. חשוב שתקשיב לאחרים ותיתן להם תחושה שאתה מבין את הצרכים שלהם, אבל זה לא יכול לבוא במקום השינוי שאותו אתה מוביל. חשוב שההתחשבות לא תעכב את ההתקדמות שלך ושל היחידה שאתה אחראי עליה רק בשביל לשמור על שקט בארגון.

התחום הרביעי שמאפיין את הדרך שבה מנהלים בעלי פוטנציאל גבוהה מתפקדים במצבים של דילמות ניהוליות הוא תחום הרגלי העבודה; ישנם מנהלים שפועלים בצורה בלתי מובנית כיוון שעומדים בפניהם הרבה מאוד אתגרים ולכן הם קופצים מתחום לתחום ומסתכלים קדימה מבלי לשים לב לכל הפרטים שנדרשים להשגת המטרה. הרבה פעמים דווקא המנהלים היצירתיים יותר, אלה שרוצים להוביל שינוי ארגוני משמעותי, חושבים כל הזמן שלושה צעדים קדימה ומוותרים, כחלק מדפוס החשיבה הזה, על תהליכי ניהול שיטתיים. ויתור כזה נובע מתוך ההנחה שאפילו אם יצטרכו בכל פעם לכבות שרפות בנקודה אחת או אחרת בפעילות שלהם, בסך הכול הדבר החשוב הוא להתקדם.

בנוסף, גם מנהלים שאינם מובילים תהליכי שינוי רואים את עצמם כאנשי מקצוע בעלי הידע והניסיון המקצועי הגבוה ביותר בתחום הפעילות שלהם. בכל פעם שנדרשת התערבות באתגר משמעותי או שיש לחץ בתחום הפעילות שלהם, הם מקפלים שרוולים וקופצים בעצמם כדי לטפל במה שנדרש או כדי לתרום מניסיונם ומהידע העמוק שלהם לפתרון הבעיה. הקפיצה הזאת לפעול כאיש מקצוע, ולפיכך לעזוב את המיקום הניהולי שאתה אחראי עליו, מאפיינת דווקא מנהלים ברמת מקצועיות גבוהה בתחומם. הבעיה בדפוס התנהגות כזה היא שהכפיפים שלך, שלמעשה הפעילות הזאת נמצאת בתחום האחריות שלהם, מבינים שכאשר הם נתקלים בבעיה הדרך הבטוחה ביותר היא לקרוא לעזרה לבוס שיש לו ניסיון עשיר יותר ויכולת טובה יותר, והוא כבר יבוא ויעזור להם לפעול בצורה נכונה. אין לעובד צורך להשקיע הרבה אנרגיה בהבנת משהו מורכב, כי ברגע שהוא נתקל בבעיה, הכי קל להרים טלפון לבוס והוא כבר יבוא ויפעל בצורה טובה.

לעומת זאת, מנהלים שמאופיינים בהצלחה ארגונית משמעותית, שמקודמים במהירות לתפקידים בכירים, פועלים בצורה אחרת. הם מבינים שהתפקיד שלהם כמנהל הוא הבניה שיטתית של תהליכי עבודה. הם דואגים לכך שתהליך העבודה יהיה שיטתי ומסודר ולא נכנסים בעצמם למצב של כיבוי שרפות ספציפי. כשבא אליהם אחד האנשים בצוות ומבקש עזרה, הם ייתנו לו כיוון למחשבה אבל ישלחו אותו בחזרה לחשוב לעומק על הבעיה שהוא אחראי עליה ולא יפתרו אותה במקומו. זה דומה במידה מסוימת לילדים שחוזרים עם שיעורי בית מורכבים מבית הספר ומבקשים את עזרת ההורה. הנטייה הטבעית היא שאתה כאבא תפתור להם את הבעיה המורכבת במתמטיקה או תעזור להם לתכנן את החיבור שהם צריכים לכתוב בהיסטוריה. זה נראה קל יותר מאשר לתת להם נקודת מבט חדשה אבל להחזיר אותם לכך שהם צריכים לפתור את הבעיה וללמוד את החומר בעצמם, כי אחרת בכל פעם שהם יתקלו בקושי הם יבואו אליך בבקשה שתטפל בעניין במקומם.

לכן, בהכללה, מנהלים שמגיעים רחוק יותר בארגונים מבינים שתפקידם הוא להבנות תהליכי עבודה שיטתיים ולא לוותר על השיטתיות הזאת ברגע שמישהו בצוות שלהם דורש עזרה ספציפית או להתמקד בכיבוי שרפות בעצמם.

הפרק הזה עסק בהגדרה של העוצמות והחולשות שאתה מביא לקריירה שלך ואיך אתה יכול למנף את פרופיל היכולות שלך כדי להגיע לתפקידים בכירים יותר ולעשות קפיצת מדרגה בקריירה.

ראינו שהנטייה הטבעית של אנשים רבים היא לחשוב שהדבר העיקרי שדרוש כדי להתקדם בקריירה שלהם בצורה משמעותית הן יכולות שאנשים נולדים איתן או מביאים איתם מגיל צעיר ולכן לכאורה אין סיכוי להתקדם מעבר למה שהגעת אליו עד היום. במציאות, רואים שאנשים מתקדמים בעזרת התנהגויות שאינן דווקא דורשות אינטליגנציה גבוהה במיוחד או יכולת בין-אישית יוצאת דופן. כל אדם יכול להגיע להצלחה משמעותית בארגון אם הוא מבין מה נדרש כדי להיות מנהל מוצלח, מה הן ההתנהגויות והיכולות הניהוליות שמאפשרות לאנשים לתת ערך מוסף משמעותי ביחידות שהם אחראיים עליהן ולהשיג תשומת לב ניהולית בדרגים הגבוהים ביותר בארגון.

על ידי זה שאתה מבין את מגוון היכולות הניהוליות הדרושות לתפקידים בכירים, באפשרותך לפתח אותן אצלך וכך להגיע לתפקידים בכירים יותר בארגון ולהצליח בצורה משמעותית יותר בקריירה שלך. השילוב של "לגרום לדברים לקרות", של "חשיבה אסטרטגית" ושל "הובלת שינוי", הוא השילוב המנצח מבחינת יכולות ניהוליות. לכן חשוב שתסתכל על עצמך ותראה באיזו מידה אתה בעל יכולות גבוהות בשלושת התחומים האלה.

כמו בכל פרק חשוב לסיכום לחזור אל ארבעת העקרונות העיקריים שיאפשרו לך לפתח את הקריירה שלך ולבצע קפיצת מדרגה משמעותית.

העיקרון הראשון הוא פתיחות ללמידה ושינויים. בפרק זה הוגדרו מרכיבים שמאפיינים עוצמות וחולשות של מנהלים והמטרה העיקרית שלך כקורא היא להסתכל על עצמך ולראות איך אתה צריך לשנות את דפוסי הפעילות שאתה רגיל אליהם כדי לפתח לעצמך יכולות והתנהגויות שיביאו אותך רחוק יותר ומהר יותר. אם אתה רוצה להגיע לתוצאות שונות משמעותית ממה שהגעת עד היום, אתה חייב לשנות את ההתנהגות שלך בצורה משמעותית ודרך זה תגיע להישגים שאפילו לא חלמת שתוכל להגיע אליהם.

לכן, כשאתה עובר שוב על הפרק הזה, חשוב שתסמן לעצמך מה הם הדברים הקריטיים שבאמצעותם מנהל יכול להגיע לתפקידים בכירים. מהו דפוס ההתנהגות שלך עד היום ואיך כדאי שתשנה אותו כדי שתצליח באמצעותו לבצע קפיצת מדרגה בקריירה שלך.

העיקרון השני שמקשר את הפרקים בספר הוא הצורך להתחבר לאמביציה האמתית שלך. אין שום סיבה שלא תוכל להגיע להישגים משמעותיים ביותר במקום להישאר במקום שאתה נמצא בו היום ולהתקדם באותו קצב שכל האנשים בסביבה שלך מתקדמים בו. אם תסתכל סביבך בתוך הארגון בוודאי תראה אנשים שעברו אותך והתקדמו בצורה יוצאת דופן שהרבה פעמים גורמת לך להרגיש מתוסכל, לחשוב שהעולם איננו הוגן, ושהפוליטיקה שולטת. לעומת זאת עם תתחבר לאמביציה האמתית שלך ותחשוב שגם אתה יכול להגיד לתפקידים בכירים במהירות בתוך הארגון שלך או בארגונים אחרים אז ההתחברות הזאת תאפשר לך להסתכל שוב על מה שנאמר בפרק הזה ולהחליט מה אתה צריך לעשות כדי להתקדם בצורה משמעותית.

העיקרון השלישי ששזור לכל אורך הספר היא הדרישה להיות אקטיבי. אתה צריך להסתכל על מה שנאמר כאן, להחליט מהם השינויים בהתנהגות שלך שיאפשרו לך להתקדם ואז לפעול כדי ליישם את ההבנות האלה. הדבר הקל ביותר הוא לאמץ נקודת מבט צינית בגלל שמישהו אחר הוא פוליטי או דוחף או עושה דברים בשביל למצוא חן, ולכן לדעתך הוא מגיע רחוק בעוד שאתה עובד קשה ותורם ואף אחד לא שם לב.

האשמת הסביבה אולי תגרום לך להרגיש קצת יותר טוב בטווח הקצר אבל אף פעם לא תביא אותך לשינוי משמעותי בהתנהגות שלך. החיבור לאמביציה שלך יכול לדחוף אותך להיות אקטיבי ולשנות את ההתנהגות שלך בלי קשר להתמרמרות לגבי אנשים אחרים. שינוי ההתנהגות שלך לקראת פעילות שבהכללה מביאה מנהלים להתקדמות מהירה בארגון שלהם ולקפיצת מדרגה בקריירה היא הבסיס להצלחה.

והעיקרון הרביעי העובר כחוט השני לאורך כל הספר, הוא הצורך לשנן שוב ושוב את מה שנדרש לביצוע קפיצת מדרגה בקריירה שלך, ולהיעזר לשם כך באחרים. קל לראות מאורע חיצוני שנותן לך תחושה שהעולם הוא לא צודק, שלא נתנו לך הזדמנות שהיית רוצה שייתנו לך ולכן לחזור לעמדה פסיבית שבה אתה בעיקר מסתכל על חצי הכוס הריקה. מצד שני, מה שנכתב בפרק הזה על עוצמות וחולשות ביכולות ניהוליות נותן לך את הבסיס להתקדם. כדאי שתסתכל על העוצמות שלך ותשתמש בהן בצורה מושכלת כדי להתקדם. חשוב שתסתכל על מגוון ההתנהגויות המאפיינות מנהלים שמקודמים במהירות לתפקידים בכירים ותתחיל לאמץ לעצמך את פרופיל ההתנהגויות האלה. ככל שתעשה יותר בתחומים האלה, כך תגיע רחוק יותר ומהר יותר. בנוסף, הבסיס לשינוי ההתנהגות שלך יבוא מתוך חזרה מתמדת על מה שנדרש כדי לאפשר לך להתקדם.

עליך להפנים יותר ויותר את מה שיאפשר לך להתקדם במהירות. ולכן חשוב לדבר עם אנשים אחרים בסביבתך ולערב אותם במה שאתה מנסה לעשות. חברים קרובים או בני משפחה ישמחו לשמוע מה אתה מנסה לעשות וכך להיות מעורבים בניסיון שלך להצליח. שיחות כאלה עם אנשים חשובים בחייך יעודדו אותך להמשיך ולהתקדם בתהליך השינוי שיאפשר לך לבצע קפיצת מדרגה בקריירה.