קפיצת מדרגה מתחילה מצעד ראשון, והמטרה היא להבין מהם הצעדים שיאפשרו לך בטווח הבינוני להגיע לתפקידים הרבה יותר בכירים ומשמעותיים ובכך להיות אחראי לתחום משמעותי ולקבל תגמולים בהתאם. קפיצת מדרגה בקריירה תלויה בהבנה מעמיקה שלך את האפשרויות העומדות בפניך.

יכול להיות שאתה נמצא רק בתחילתו של תפקיד, בשנה הראשונה או השנייה, ולכן המטרה שלך בשלב הזה היא להמשיך ולבצע את התפקיד הנוכחי שלך בצורה הטובה ביותר. בהקשר הזה חשוב שתחזור לפרק 4 שמדבר על ההתנהגויות המאפיינות מנהלים שמגיעים רחוק ומהר בקריירה שלהם. גם בשלב הזה שבו עדיין מוקדם מדי בעבורך לחשוב על התפקיד הבא, חשוב שתפעל בהתאם להתנהגויות הניהוליות שיקדמו אותך. בנוסף חשוב להתחיל להסתכל קדימה כבר כשאתה נמצא בתוך תפקיד נתון, אפילו אם אין לך הכרח חיצוני לחשוב על הצעד הבא. כשאתה נכנס לתפקיד חדש, בשנה הראשונה אתה עדיין מתמקם; אתה לומד מהן הדרישות, איזה סוג של אתגרים ויעדים עומדים בפניך, מיהם האנשים שיעזרו לך, מהם האמצעים שברשותך מבחינת צוות, יכולות ותהליכי עבודה. ולכן השנה הראשונה ברובה ממוקדת פנימה.

אחרי שהבנת כבר מהו תהליך העבודה, הגדרת לעצמך מה אתה צריך לעשות כדי להצליח בתפקידך הנוכחי, כבר החל מהשנה השנייה ובוודאי בשנה השלישית, חשוב שתתחיל להסתכל קדימה. כמו במשחק שח, ההתקדמות שלך תלויה ביכולת לא רק להחליט מה אתה רוצה לעשות עכשיו אלא גם לראות שני צעדים קדימה לאן זה יביא אותך, כאשר תפעל בכיוון מסוים, מה יעשו אחרים ולכן אילו אופציות ייפתחו בפניך או ייסגרו בפניך לאור הצעד שאתה מתכנן. החיים בעבודה הם כמובן מורכבים הרבה יותר ממשחק שח. הארגון פועל במספר רב של ממדים עם הרבה מאוד שחקנים בעדנו, ועם שחקנים שמתחרים אתנו על תפקידים. בתכנון הצעד הבא עליך לחשוב כמה שיותר לעומק על האפשרויות העומדות לפניך.

כפי שציינתי קודם לכן, הרבה אנשים אינם מתקדמים בקריירה כי הם חושבים שהמטרה היא לנהל את תחום אחריותם בצורה הטובה ביותר ואז מישהו ממשאבי אנוש, או הבוס שלהם, יבוא ויציע להם תפקיד בכיר יותר. כשאני מדבר עם מנהלים בכירים והם מתארים את הקריירה שלהם, הם אומרים שבאמת בתחילת הקריירה הם לא היו צריכים לעשות שום דבר כדי להתקדם. בתפקידים זוטרים, אדם בעל יכולת ומוטיבציה טובה, מזוהה על ידי הבוס שלו, ויחסית מהר מציעים לו תפקידים בכירים יותר. לכן כשאנשים מתארים את תחילת הקריירה שלהם שומעים שהם עבדו קשה שנתיים ואז הציעו להם תפקיד בכיר יותר ואז שוב עבדו בצורה ממוקדת למשך שנתיים או שלוש שנים, ושוב הציעו להם תפקיד עוד יותר בכיר, וכך הקריירה שלהם התקדמה מבלי שבכלל היו צריכים לחשוב על הנושא. בכל פעם לפני שהם הרגישו מיצוי בתפקיד נתון כבר בא מישהו מהארגון והציעו להם תפקיד בכיר יותר. במקרים מסוימים מישהו שהכיר אותם מארגון אחר בא ומציע משהו אטרקטיבי יותר וכך הם עברו מארגון לארגון מבלי שנדרשו לתכנן את הצעד הבא.

אבל דפוס כזה של קידום הוא דפוס שאופייני לאנשים בתחילת הקריירה שלהם. בהדרגה האנשים האלה מרגישים שכשהגיעו לדרגי ניהול ביניים או להתחלה של ניהול בכיר פתאום חוקי המשחק השתנו. הם ממשיכים לעבוד בצורה ממוקדת ולהגיע להישגים טובים והארגון נותן להם קומפלימנטים ומעריך את תרומתם להישגים.

מצד שני, למרות ההערכה לה הם זוכים, לא קורה שום דבר בקריירה שלהם בעקבות זה. לעומת זאת, כשהם מסתכלים הצידה הם רואים אנשים אחרים שבעבר היו מקבילים אליהם בתפקידם, או אולי אפילו זוטרים יותר, והם עכשיו מתקדמים במהירות ועוקפים אותם בקריירה למרות שמנקודת מבטו של המנהל, לא ברור לו מדוע הארגון קידם את האדם האחר. הנטייה הטבעית, כשאתה רואה אנשים שעוקפים אותך, היא להניח שהם עושים את זה אולי לא בצורה לגיטימית. אולי בגלל השקעה מוגזמת בפוליטיקה ארגונית או בנייה של יחסים עם אדם מסוים מישהו התקדם בעוד שאף אחד לא בא והציע לך תפקיד בכיר יותר לאור ההצלחה שלך בתפקיד הנוכחי.

התופעה הזאת קשורה לנושא שקוראים לו מיקוד שליטה. חוקר בשם Julian Rotter השווה אנשים מבחינת הצורה שבה הם מבינים ומסתכלים על אירועים שקורים בסביבתם.

כשאנשים מסתכלים ומסבירים לעצמם משהו שקורה סביבם, הם נוטים לפעמים לחשוב שהדברים קורים בגלל גורמים שאינם קשורים אליהם; למישהו אחר פשוט יש יותר מזל או קשרים ממה שיש לך, יש למישהו יותר יכולת ממה שיש לך. ולכן הסיבה שמישהו מתקדם בקריירה שלו או מצליח בעסקים היא בגלל גורמים חיצוניים שאין להם השלכה על מה שאתה עושה ועל הדברים שהם בשליטתך. לנקודת מבט כזו על החיים קוראים "מיקוד שליטה חיצוני". האדם חושב שהדברים שמשפיעים על ההתקדמות שלו הם דברים שמחוץ לשליטתו.

לעומת זאת, אנשים אחרים, לפי המחקרים של Rotter, מאופיינים במה שהוא מכנה "מיקוד שליטה פנימי". מתוך מיקוד השליטה הפנימי, כשאתה מסתכל על עצמך ועל הסביבה שלך אתה חושב שהסיבה שדברים טובים או דברים רעים קורים נובעת בעיקר ממה שאתה עושה. כמובן שהחיים מורכבים וכל דבר שקורה לך או לאחרים בסביבתך נובע ממספר רב של גורמים. אבל כשאתה חושב על אירוע מסוים, באיזו מידה אתה מבין את ההשפעה המשמעותית שיש לך על מה שקורה לך או שיכולה הייתה להיות לך אילו היית באמת פועל בצורה שמקדמת את האינטרסים שלך? אנשים בעלי מיקוד שליטה פנימי מחוברים ליכולת המשמעותית שיש להם להשפיע על אירועים שקורים בחייהם ובחיי האנשים החשובים בסביבתם. ולכן, ככל שיש לך תפיסה חזקה יותר של מיקוד שליטה פנימי אתה פועל בצורה אסרטיבית לקדם את עצמך ואת הדברים שחשובים לך, ומתוך כך יש סיכוי גבוה יותר שתגיע רחוק.

לדוגמה, אם אתה רואה מישהו שהיה קודם אחד מחברי הצוות המקביל אליך והוא קודם לתפקיד בכיר יותר ואף אחד בארגון לא הציע לך את התפקיד הזה, אתה יכול להסתכל על התופעה כמשהו שאין לו קשר אליך; כך, ההסברים שתיתן לעצמך יהיו משפטים כגון – "זה משהו שנובע מחוסר מזל או מכך שמישהו אחר הפעיל אמצעים לא-כשרים כדי שיקדמו אותו", "הוא יותר חכם ממני או יותר נחמד ממני ולכן קידמו אותו". הסתכלות כזאת על המצב אומרת שלמעשה אתה צופה מהצד בקצב ההתקדמות של האנשים בסביבתך.

לעומת זאת, אם תאמץ לעצמך נקודת מבט שמבוססת על מיקוד שליטה פנימי, תבין שאתה יכול, או שבעבר יכולת, להשפיע על מה שקרה לך או על מה שקרה בסביבה הקרובה שלך. כשאתה מסתכל על אחד מחברי הצוות שאתה שייך לו שמקודם בצורה מהירה וטובה יותר לעומתך, אתה יכול להסתכל על עצמך ולנסות ולהבין מה היית יכול לעשות כדי לגרום לעצמך להיות מקודם לא פחות ממנו, או אולי אפילו יותר.

מתוך מיקוד שליטה פנימי אתה יכול לראות אירועים שאינך שבע רצון מהם, וללמוד לגבי הדברים שהיית יכול לעשות. ומכאן נובעת ההבנה של מה אתה יכול לעשות עכשיו, כך שאירוע כזה לא יקרה שנית או כך שבהזדמנות הבאה אתה תהיה האדם שיקודם ולא מישהו אחר.

אם אתה ממוקד במה שאתה רוצה להשיג, אם אתה חושב על זה בצורה אמתית, אז אתה מתחיל "לשדר" את האמונה הבסיסית הזאת, והאמונה תביא לך את ההישג שהיית רוצה להגיע אליו. יש אומרים שהשידור לעולם נקלט על ידי האנרגיה שקיימת ביקום אצל אנשים אחרים, ולכן מביא את התוצאה המצופה. אבל ניתן גם לחשוב שכאשר אתה מתחבר לאמביציה שלך והופך אותה לדבר מה קונקרטי אצלך בתובנה הפנימית, אזי אתה מתחיל לפעול בצורה שתאפשר לך לגרום לדברים לקרות כפי שהיית רוצה שיקרו.

החיבור של תיאוריית האטרקציה ותיאוריית מיקוד השליטה מכוונים לכך שכשאתה חושב על הצעד הבא, חשוב שתתחבר לאמביציה שלך ותנסה לחשוב על צעד שיעניק לך קפיצת מדרגה משמעותית בקריירה. הפרק הקודם עסק בצורה מעמיקה בגרף הקריירה שלך ומתוך כך, כשאתה חושב על הצעד הבא, חשוב שתמקד בשני דברים:

  1. איך להגיע לצעד הבא בתקופת זמן קצרה יחסית. כשאתה כבר נמצא שנתיים בתפקיד עליך להתחיל לחשוב מה יהיה התפקיד הבא כך שבתוך השנה השלישית כבר יתבצע תהליך השדרוג. זאת במקום לחכות קודם למיצוי מושלם של התפקיד הנוכחי, באופן שבו אחרי שמילאת אותו במשך ארבע או חמש שנים ואתה מרגיש שתרמת את רוב מה שיכולת לתרום בו, אז תתחיל לחשוב מה כדאי ורצוי לעשות כדי להתקדם. אם אתה מחכה לשנה החמישית או השישית בשביל לפעול בצורה אסרטיבית, להגיע לקידום, אז סביר להניח שאת התפקיד הבא תקבל רק בשנה השישית או השביעית. מבחינת גרף הקריירה שלך זה ייצור גרף שטוח, שכפי שתואר בפרק הקודם, המשמעות היא שבטווח הארוך לא תוכל לנצל את פוטנציאל היכולות שלך במלואו. מצד שני, כבר לקראת סיום השנה השנייה בתפקיד, כשאתה מרגיש שהשתלטת על הדרישות העיקריות כדי להצליח להשיג את היעדים ולהתמודד עם האתגרים הקשורים אליו, זה הזמן המתאים להתחיל ולחשוב לאן אתה רוצה לעבור הלאה. ולכן בשנה השלישית של תפקידך חשוב להתחיל ולפעול בצורה ממוקדת כדי לפתוח בפניך אופציות רחבות שאולי לא חשבת עליהן קודם. המיקוד בשנה השלישית יאפשר לך להתקדם בקפיצת מדרגה משמעותית מוקדם יחסית בקריירה, וכך ליצור גרף שיביא אותך הרבה יותר רחוק לאורך זמן.
  2. כשאתה מסתכל על התפקידים הבאים שמתאימים לך, חשוב שתהיה לך נקודת מבט רחבה. הנטייה הטבעית של אנשים, כששואלים אותם "מה היית רוצה לעשות בתפקיד הבא שלך?", היא להתמקד בתפקיד של הבוס שלהם כתפקיד הבא שאליו הם שואפים. זוהי דרך חשיבה טבעית כיוון שאנחנו מכירים את התפקיד של הבוס שלנו. ככל שאתה מתמקצע יותר בתפקיד הנוכחי, תהיה לך תחושה שאתה יכול לעשות גם את התפקיד של הבוס שלך כיוון שהוא מוכר לך היטב ואתה יכול לעשות אותו מבלי שתידרש לשדרוג משמעותי ביכולות ובניסיון שלך. הנטייה הזאת היא טבעית ופעמים רבות היא תפיסה נכונה מבחינת השאלה "מה הכי פשוט לעשות כדי להתקדם".

אבל, להתמקד לתפקיד של הבוס שלך זה מיקוד צר מדי. ראשית, התפקיד של הבוס שלך לא בהכרח יתפנה בתקופת הזמן שבה אתה מעוניין בשביל לבנות לעצמך את גרף הקריירה המתאים. הרבה מנהלים, אפילו בכירים, יישבו בתפקיד נתון הרבה מאוד זמן. כשאני שואל אותם למה הם היו באותו תפקיד חמש, שש, שבע שנים או יותר, ההסבר שהם נותנים הוא שהם חיכו שהבוס שלהם יזוז. הם ישבו בתפקיד נתון ואמרו לעצמם "עכשיו אני יודע טוב מאוד מה אני עושה בתפקידי הנוכחי, והגיע הזמן שלי לקידום כאשר המטרה שלי היא להחליף את הבוס שלי". הבעיה היא שגם לבוס שלך אין בהכרח הרבה אופציות אחרות. יכול להיות שמנקודת מבטך אינך מבין זאת, אבל במציאות הארגונית גם הבוס שלך יושב בתפקיד ומחכה לתזוזה שתאפשר לו להתקדם ואין לו שליטה על הזמן והאופן שבהם זה יקרה. אם אתה מחכה להחליף את הבוס שלך, למעשה אתה נותן את השליטה על חייך לאחרים, כי אתה אומר לעצמך – "כשהוא יזוז, אני אוכל להתקדם". יש כאן פעילות שמבוססת על מיקוד שליטה חיצוני, כי ההנחה היא שלך אין מה לעשות עד שהכיסא שלו לא יתפנה. בצורה כזאת אפיק ההתקדמות שלך נסתם אם כל מרחב החשיבה שלך מתמקד בתפקיד אחד. בנוסף לזה, אם אתה ממוקד בתפקיד של הבוס שלך, ברור כי יש עוד הרבה אנשים שיתחרו על התפקיד הזה כאשר הוא ייפתח. קודם כל, בצוות הניהולי שאתה שייך אליו נמצאים כמה אנשים מקבילים, וכמובן שהם מתחרים טבעיים על התפקיד ברמה הבאה. בנוסף, גם אנשים מיחידות אחרות בארגון שיש להם ניסיון רלוונטי יראו בתפקיד של הבוס שלך תפקיד שיאפשר להם להתקדם. לכן, כשאתה ממוקד בתפקיד אחד, יכול מאוד להיות שכאשר התפקיד הזה בכל זאת יתפנה יהיו בין 10 ל-15 מועמדים טבעיים לא פחות ממך שהארגון יחשוב עליהם כמועמדים רלוונטיים. ומכאן, כשאתה חושב על הצעד הבא בקריירה, למרות שהנטייה הטבעית היא לחשוב על הבוס שלך, כדאי שתבין שאתה חייב לזהות הרבה יותר תפקידים אפשריים.

כדאי לפתוח את החשיבה שלך לתפקידים הרבה יותר רחבים בארגון שיכולים להיות אפיקי קידום גם בטווח המיידי ושלא תצטרך לחכות להם הרבה שנים. על ידי הסתכלות רחבה יותר על אפשרויות קידום תוכל לרכוש ניסיון תעסוקתי בתחומי עבודה רחבים יותר ולכן תהפוך מועמד טבעי למגוון רחב יותר של תפקידים בטווח הארוך. ומכאן שהמחשבה על הצעד הבא בקריירה צריכה להתחיל ברישום של תפקידים פוטנציאליים שיתאימו לך. להרבה אנשים יש נטייה לפסול מראש מעברים שאינם כוללים קידום משמעותי מבחינת התואר הארגוני או התגמול שאתה מקבל בעקבות הקידום. מעבר רוחבי, מצד שני, כמו שראינו בתיאור מסלולי הקריירה בפרק הקודם, לפעמים פותח בפניך הזדמנויות בטווח הבינוני, שיקדמו אותך הרבה יותר רחוק. יש כאן שאלה של הסתברות. האם כדאי לך לשבת ולחכות בסבלנות עד שהבוס שלך יקודם בעצמו או ייצא לפנסיה, או שכדאי לך לעשות מעבר רוחבי עכשיו ולפתוח בפני עצמך הזדמנויות שככה לא היו נפתחות. אני פוגש כל הזמן אנשים, מנהלים בכירים יחסית, שמדברים על זה שהם מחכים שהבוס שלהם יעזוב. בהרבה מקרים הבוס שלהם בעצמו הבטיח שהם יהיו היורשים שלו ברגע שהוא ייצא לפנסיה או יעבור לתפקיד אחר, והמנהלים האלה יכולים לחכות שנים מתוך ה"הבטחה" הארגונית הזאת, ואחר כך לגלות שחל שינוי ארגוני. למרות שהבוס שלהם זז או הוזז מתפקידו, האדם שנכנס לתפקיד שלו לא היה מי שהובטח לו שיהיה היורש.

לכן, כשאתה מסתכל על התפקיד הבא, הדבר החשוב ביותר הוא משך, הזמן. ברגע שאתה רואה שהצעד הבא אינו רֵאלי בתוך התקופה הקרובה אתה חייב לעצמך להתחיל לחשוב על אופציות ארגוניות אחרות שיאפשרו לך לעשות את הצעד הבא בתוך תקופת הזמן שתבנה לך את גרף הקריירה שיאפשר לך להגיע רחוק מאוד בתקופה הנראית לעין. כשאתה מסתכל רוחבית, אתה יכול להתחיל לראות דברים בצורה אחרת. אחת הדוגמאות שאני מצטט כשאני מרצה בכנסים או בסדנאות, היא הדוגמה של מנהל בארגון גדול שהיה מנהל הכספים של כל הפעילות הישראלית של אותו ארגון. הוא היה איש מוכשר מאוד והגיע כבר לפני גיל ה-40 לתפקיד הזה. מבחינה זאת, כל מי שהכיר אותו חשב שיש לו קריירה מזהירה. לעומת זאת, כשהאיש דיבר עם המנכ"ל על האפשרויות העתידיות, בחן לעומק את המצב שהוא נמצא בו והסתכל סביבו בצורה מפוקחת, הוא הבין שלמעשה, כמנהל הכספים של הפעילות הישראלית של אותה חברה, התפקיד היחידי שפתוח בעבורו בצעד הבא הוא להיות מנהל הכספים הגלובלי של אותה החברה. לתפקיד הזה לצערו מונה מישהו חדש רק לפני שנה. לכן היה ברור לו שבשנים הקרובות לא יחולו שינויים משמעותיים מבחינת איוש התפקיד הבא בקריירה שלו.

מצד שני, כשהוא הסתכל על מסלול הקריירה של מנכ"ל הפעילות הישראלית ושל מנכ"ל הפעילות הגלובלית של אותה החברה, הוא הבין שניסיון רק בתחום הכספים לא יאפשר לו להיות מועמד מועדף להחליף את המנכ"ל כאשר תהיה תזוזה בתפקיד הזה. לאחר התייעצות, אותו מנהל כספים החליט שהוא מוכן לקחת את הסיכון ולהרחיב את הניסיון הניהולי שלו ולרכוש ניסיון בתחומים שקודם לא עסק בהם כלל. בעקבות כך הוא הציג את המועמדות שלו למשרת מנהל שיווק של קבוצה יחסית קטנה של מותגים בתוך הארגון. למעשה הייתה זאת ירידה משמעותית בסטטוס שלו בארגון. כיוון שמנהל הכספים רתם את מנהלת משאבי האנוש ואת המנכ"ל לחשיבה על הקריירה שלו מנקודת מבט ארוכת טווח, הארגון הסכים בצורה יוצאת דופן לתת לו למלא תפקיד זוטר הרבה יותר אבל להישאר עם מערכת התגמולים הנוכחית שלו. וכך האיש נכנס לתפקיד בשיווק עם סיכון משמעותי, כיוון שאף אחד לא היה יכול להבטיח לו שהוא יצליח בתפקיד החדש ללא רקע משמעותי בתחום ויוכל להגיע אחר כך משם לתפקיד בכיר בתחום החדש. אותו מנהל היה מוכן לקחת על עצמו את הסיכון הזה כי הוא הבין שאם הוא ירכוש ניסיון במספר תחומים שונים זה יפתח לו אופציות קריירה אחרות לגמרי והוא יוכל בהדרגה להגיע למקום שבו יהיה מועמד משמעותי לתפקיד מנכ"ל כאשר תפקיד כזה יתפנה.

זוהי דוגמה יחסית קיצונית של אדם שהיה מוכן לקחת על עצמו את הסיכון ולרדת בסולם במספר דרגות כדי לפתוח אופציות משמעותיות בעתיד. לרובנו אין צורך לקבל החלטות קשות מהסוג הזה. אם תבין את הצורך בבניית ניסיון ניהולי רחב בארגון כשאתה עדיין בשלבים ראשוניים יחסית בסולם הניהול, תוכל לעשות מעברי רוחב משמעותיים מבלי שתצטרך לרדת בסולם הארגוני.

דוגמה נוספת, הרבה פחות קיצונית, היא של מנהל כספים בחברת ביטוח גלובלית. פגשתי את האיש כשהיה מנהל הכספים של אנגליה, שהייתה אחת המדינות הגדולות בחברת הביטוח. זו הייתה מדינת המקור שממנה צמח הארגון והנהלת כל הארגון הבין-לאומי הייתה בלונדון. כמנהל הכספים של אנגליה, עם יותר משלוש שנות ניסיון בתפקיד כבר באותה עת, הצעד הבא שנראה ברור בעיניו היה להיות מנהל כספים של האזור האירופי שאנגליה נכללה בתוכו. כשנפגשנו, ניהלנו מספר שיחות עמוקות על הקריירה שלו ועל האופציות הקיימות עבורו כאשר ברור היה לו שהתפקיד של הבוס שלו הוא התפקיד ההגיוני. מצד שני, הבוס שלו, מנהל הכספים הנוכחי של אירופה, נמצא אז רק שנתיים בתפקיד ולא נראה שיש סיכוי שהוא יתקדם בתקופה הקרובה לתפקיד מנהל הכספים של החברה כולה, ולכן לא נראה שיש סיכוי שהתפקיד שלו יתפנה. במקביל, התחלנו לחשוב על תפקידים נוספים בדרג הבא שיכולים להיות רלוונטיים בעבורו. מיפינו מספר תפקידים, כאשר חלק נראו הגיוניים, תפקידים שרגשית הוא היה שמח לעשות אותם, ותפקידים אחרים לא נראו לו הגיוניים במבט ראשון. אבל שיחה מעמיקה פתחה אופקים פוטנציאליים נוספים. התחלנו לחשוב אם כדאי לו לעשות מעבר רוחבי ולהיות מנהל כספים של אזור קטן יותר, למשל אסיה. פעילות החברה באסיה הייתה מוגבלת יחסית ולכן להיות מנהל הכספים של אסיה היה צעד פחות גדול מלהחליף את הבוס שלו, אבל עדיין צעד משמעותי בעבורו. לא היה לו ניסיון בעבודה מחוץ לאנגליה. הוא היה אנגלי במקורו וכל הקריירה שלו עד אז הייתה בתוך אותה מדינה. שינוי המקום הגאוגרפי כמובן דרש מחויבות משפחתית משמעותית, אבל למרות שאולי לא היה קידום גדול במיוחד עדיין פתח לפניו אופציות התפתחות משמעותיות. עבודה בין-לאומית תהפוך אותו מועמד טוב בטווח הבינוני למגוון של תפקידים שדורשים יכולות בין-לאומיות.

במקביל דיברנו על אפשרות לעבור להיות מנהל כספים של חלק מהיחידה בארה"ב. הפעילות בארה"ב הייתה מקבילה לפעילות באירופה ולכן אם הוא יהיה מספר שתיים שם זה יהיה מעבר רוחבי ולכאורה שינוי לא אטרקטיבי במיוחד. אולם, לאחר מחשבה נוצרה אצלו תחושה שמעבר כזה בכל זאת יכול לפתוח אופקים חדשים בעבורו. זה יוכיח לארגון שיש לו יכולות לפעול בזירה בין-לאומית בארצות שונות עם תרבויות שונות, ומבחינתו זו תהיה הזדמנות לשפר את היכולות הניהוליות שלו. וכך המשכנו לזהות תפקידים אלטרנטיביים. היה תפקיד של אחראי לתכנון ולבקרה בכלל בארגון, שהיה תפקיד שדיווח ישירות למנהל הכספים הגלובלי. מבחינת גודל התפקיד זה עדיין היה מעבר רוחבי כי הוא לא היה מקביל לתפקידי מנהלי הכספים האזוריים של אירופה ושל ארצות הברית. הנטייה הטבעית של אותו מנהל הייתה להתרחק מתפקידי מטה, כלומר תפקידים בהנהלת החברה שאין בהם מעורבות ישירה בעסק. מבחינתו הדבר שגרם לו לסיפוק הרב ביותר היה להיות שותף עסקי בחשיבה עם מנכ"ל אנגליה או בעתיד, בחשיבה עם מנכ"ל אירופה או מנכ"ל אמריקה, ודרך זה לעסוק בנושאים עסקיים משמעותיים שבהם יש לו יכולת לתת ערך מוסף משמעותי.

כמנהל כספים בשטח הוא זלזל במידה מסוימת בתפקידי המטה וחשב שהם תפקידים ביורוקרטים ולכן לא יהוו בעבורו אתגר. לקח לו זמן להתחבר לעובדה שכדי להיות יום אחד מנהל הכספים הגלובלי של החברה הוא יצטרך להבין בתחומים שכיום למעשה אין לו שום גישה ישירה אליהם. התפקידים האלה כללו תפקידי תכנון ובקרה, גיוס כספים, תכנון מס וניהול היחסים עם המשקיעים בחברה. מבחינתו, תפקידי המטה נראו תפקידים הרבה פחות מעניינים והוא שאף להישאר יותר קרוב לפעילות העסקית. הבנתי את הנטייה הטבעית שלו להתמקד בתפקיד שטח, אבל ידעתי משיחות מעמיקות עם מנהלי כספים בארגונים גלובליים, שכדי להיות מועמד רֵאלי לתפקיד הבכיר ביותר, האדם חייב להראות שיש לו גם ניסיון בתפקידי מטה וגם ניסיון בתפקידי שטח. בצורה כזאת השיחות שלנו עזרו למנהל להבין את הצורך בניסיון רוחבי. הוא ראה שבמקום לשבת כמנהל הכספים של אנגליה עוד כמה שנים ולחכות שאחד מהתפקידים האזוריים יתפנה, עדיף לו להיכנס לתפקיד מטה לשנתיים הבאות ובצורה כזאת להיות מועמד עדיף ממנהלי הכספים בארצות האחרות, כיוון שיהיה לו ניסיון רוחב גדול יותר.

דוגמה שלישית רלוונטית לגבי בחירת הצעד הבא בקריירה שלך היא דוגמה של אדם שהתחיל את הקריירה שלו כיועץ בחברת ייעוץ קטנה בתחום של פיתוח ארגוני. משם הוא עבר לעבוד בחברת ייעוץ גדולה יותר ואחרי כמה שנים הגיע שם לדרגה של שותף. מבחינת שאר השותפים בחברה, ההנחה הייתה שהוא יישאר בחברה עד סוף הקריירה שלו, ובהדרגה יעזור להגברת הדומיננטיות שלה בשוק. אבל, מתוך חשיבה אסטרטגית יותר על הקריירה שלו, הוא חיפש הזדמנויות להתפתחות והרגיש שלבלות את 30-25 השנים הבאות באותה חברת ייעוץ, לא יאפשר לו באמת למקסם את הפוטנציאל שיש לו מבחינת יכולות ואתגרים. בעקבות כך הוא החליט לבצע צעד נועז.

בשיחות עם הלקוחות שלו הוא רמז על התעניינות ובסופו של דבר קיבל הצעה להיות מנהל הפיתוח הארגוני של ארגון מסוים. מבחינתו זו הייתה הזדמנות לנסות ליישם את כל מה שעשה כיועץ, כאשר הפעם, במקום לייעץ לאחרים הוא יהיה אחראי ליישום תהליכי הפיתוח הארגוני כפי שתמיד ראה אותם. לאחר שלוש שנים באותו ארגון, הוא הרגיש שכבר "השתלט" על התפקיד הזה, ורצה להתחיל ולבחון אילו אפשרויות נוספות פתוחות בפניו. כיוון שלארגון הזה היו שיתופי פעולה עם ארגון גלובלי שעסק באותו תחום, הוא התחיל לרקום מערכת קשרים ענפה עם מנהל משאבי אנוש של הארגון הגלובלי ועם מנהלי הפיתוח הארגוני באירופה, אשר ישראל הייתה שייכת לו. בעקבות הקשרים האלה הם ראו אותו כמישהו שיש לו יכולת להוסיף ערך משמעותי לארגון והציעו לו את תפקיד מנהל הפיתוח הארגוני של דרום אירופה, שיושב בהנהלת האזור. התפקיד הזה היה תפקיד משמעותי מבחינתו כי אפשר לו להתפתח על ידי רכישת ניסיון בעבודה בין-לאומית ובכך ללמוד להוביל תהליכי פיתוח ארגוני בתרבויות עסקיות שונות. בנוסף, התפקיד אפשר לו להשפיע על מנהלי פיתוח ארגוני בארצות שונות, למרות שהם לא דיווחו אליו ישירות והוא למעשה עבד רק עם אדם זוטר אחד. בנקודה הזאת בקריירה, כשהתחלנו לדבר על הצעד הבא, היה ברור לו שמבחינתו הוא רוצה להיות מנהל הפיתוח הארגוני של אירופה. כלומר להחליף את הבוס שלו. זה היה מתוך הפנטזיה שמאוחר יותר זה יאפשר לו להיות מנהל הפיתוח הארגוני הגלובלי של ארגון ענק. השאיפות האלה טיפוסיות לרוב האנשים שאני פוגש והן מבוססות על תפיסה יחסית צרה שבה מסלול הקריירה תמיד מתבטא בזה שאחרי כמה שנים אתה מחליף את הבוס שלך וכך מתקדם. בשיחות מעמיקות יותר דיברנו על המגבלה של מסלול קריירה כזה; הפירמידה הופכת בהדרגה ליותר ויותר צרה, ולמעשה הוא הסתכל רק על תפקיד אחד כאפשרות להתקדמות.

כשניסינו להעלות אפשרויות של תפקידים נוספים שיפתחו בפניו אופקים רחבים הרבה יותר, ראינו שלמעשה יש כמה אופציות שהוא לא חשב עליהן, ושבמבט ראשון נראו לו אפילו מוזרות מבחינת התרומה לקריירה שלו בטווח הארוך או מבחינת תחומי העניין שלו.

הרבה מנהלים נכנסים בהדרגה לנישה יותר ויותר ספציפית ומגדירים את העניין שלהם בתוך הנישה הזאת. אבל כשתפקיד אחר עולה לדיון, במחשבה נוספת, המנהל שפתוח לשינוי יבין שדווקא לרכוש ניסיון בדברים שפחות נוחים לו וללמוד את הדברים שהם חדשים בעבורו, יהיה מסלול התפתחות משמעותי יותר.

אין טעם שתחליף את הבוס שלך כשלמעשה אתה יודע 70% ממה שנדרש כדי לבצע את התפקיד הזה בצורה טובה. המטרה צריכה להיות הפוכה. לאפשר לעצמך להשקיע כמה שנים בלמידה ובגדילה משמעותיות. לכן התפקיד האידאלי הוא התפקיד שאתה פחות מכיר, התפקיד שיש לך פחות ידע לגביו אבל בו אתה עדיין מנצל את הניסיון שהיה לך בשלב הקודם.

לאור שיחות כאלה זיהינו שני כיווני פעולה אפשריים שיפתחו בפניו התפתחות משמעותית. אחד מהכיוונים היה להיות מנהל משאבי אנוש במקום תמיד להיות רק אחראי לפיתוח הארגוני, ולכן למעשה להיות יועץ פנימי בארגון. על ידי כניסה לתפקיד מנהל משאבי אנוש של יחידה הוא ילמד גם איך לנהל אנשים וגם ישב בישיבות הנהלה, ובכך ירכוש הבנה עמוקה של מה זה להיות בעל אחריות ניהולית בחברה ולא רק יועץ פנימי. אופציה יותר קיצונית בעבורו הייתה לשכנע את אחד ממנהלי העסק שאיתם הוא עובד בתפקידו כיועץ ארגוני שייתן לו תפקיד קו. זו תהיה בעבורו הזדמנות לנהל עסק יחסית קטן כמנהל "ממש" ולא כאחראי לפיתוח הארגוני או אפילו לא בתפקיד מטה כמנהל משאבי אנוש. תפקיד כזה כמובן ידרוש ממנו התפתחות משמעותית בתחום העסקי, כי למעשה כל הרקע שלו היה רקע ארגוני. מצד שני, תפקיד כזה יפתח לו הרבה מאוד אופציות עתידיות שבאמצעותן יוכל להגיע למקומות רחוקים מאוד.

על ידי ניתוח מעמיק של מספר מעברי קריירה כמו בדוגמאות שתוארו כאן, תוכל להתחיל לבחון את הצעד הבא בקריירה שלך. חשוב שתרשום לעצמך קודם כול את התפקיד הבא שלדעתך הוא המובן מאליו. זה יהיה לרוב התפקיד של הבוס שלך. במקביל, חשוב לרשום לפחות שלושה תפקידים רוחביים אשר יעזרו לך לפתח יכולות שאולי אין לך היום, ובכך לפתוח הרבה אופציות עתידיות שבאמצעותן תוכל להגיע למקומות יותר רחוקים בקריירה שלך. היכולת לעשות צעד נועז ולשנות את העולמות שבהם אתה פועל מאפשרת לך להתקדם הרבה יותר מהר ולהגיע למקומות הרבה יותר רחוקים בארגון שלך ובארגונים אחרים. כאשר אתה רושם שלושה או ארבעה תפקידים שהם בפוטנציה התפקידים הבאים, כדאי מצד אחד להסתכל על תחומים אחרים של פעילות בתוך החטיבה שאתה כבר נמצא בה. אלה יהיו מעברים בין תפקידי שטח לתפקידי מטה, או לתחומי עשייה אחרים. אחר כך חשוב להסתכל על חטיבות אחרות בארגון והאם הניסיון שלך יאפשר לך לעבור אליהן. למשל לעבור מתחום קמעונאי לתחום העסקי, או מתחום הייצור לתחום שרשרת האספקה, או מתחום השיווק לתחום המכירות. אופציה שלישית יכולה להתמקד באפשרות של מעבר לארגון אחר. באיזו מידה ארגון אחר ייתן לך הזדמנויות שלא תוכל לזכות בהן בתוך הארגון שלך.

לפעמים ארגון אחר יציע לך תפקיד הרבה יותר בכיר ממה שאתה ממלא עכשיו. כשארגונים מסתכלים על האנשים שיש להם כיורשים פוטנציאליים, הם נוטים לראות את החולשות שמוכרות להם היטב. לעומת זאת, כשהם מסתכלים על מועמד חיצוני הוא נראה להם אטרקטיבי יותר. במקום לחכות עוד שלוש או ארבע שנים עד שהבוס שלך יזוז, יכול מאוד להיות שארגון מתחרה ייתן לך את התפקיד של הבוס שלך שם, כיוון שהוא מחפש מועמדים יותר טובים ממה שהוא חושב שיש לו בפנים. כדי לאפשר מעבר כזה כדאי לחזור לנקודות שהוצגו קודם לגבי הצורך בנטוורקינג חיצוני משמעותי כחלק מההתנהגויות המקדמות. זה יאפשר לך להכיר את הדברים שקורים בארגונים אחרים, לזהות תפקידים פוטנציאליים ולבנות רשת של קשרים שיעמידו אותך כמועמד אפשרי למשרה שתתפנה.

המעבר לארגון מתחרה איננו רק בקשר לאותו תחום התמחות שבו אתה נמצא כיום. אחת מצורות החשיבה היעילות ביותר בעבור מנהל בעל שאיפות היא להסתכל על הארגון שלו לעומת ארגונים אחרים מבחינת האפשרויות ארוכות הטווח. אם אתה עובד בארגון בגודל בינוני אתה יכול להגיע לתפקידים בכירים, אבל אחרי שתעלה ברמה אחת או שתיים, תגיע למעשה לסוף מסלול הקריירה האפשרי.

לעומת זאת, המעבר מארגון בינוני לארגון גדול מאוד פותח הרבה יותר אופציות. במקביל, גם אם אתה עובד בארגון גדול עם הרבה אפשרויות ישנם ארגונים אחרים, אפילו בתוך מדינת ישראל, שהם ארגונים גלובליים. על ידי מעבר לתפקיד מקביל לשלך בארגון גלובלי, נפתחות בפניך מספר רב של אופציות לפיתוח הקריירה, כיוון שאתה יכול לעבוד בארצות אחרות. אתה גם יכול לקבל תפקיד שבו תהיה אחראי לניהול פעילות גלובלית עדיין מתוך ישראל, ובכך תרכוש ניסיון רחב יותר וגם תהנה מרמות תגמול גבוהות יותר. כשאתה מסתכל החוצה אתה צריך להסתכל על האפשרויות שארגון כזה פותח בפניך גם בטווח הקצר שבו אולי תוכל לעשות קפיצת מדרגה, שאולי בארגון שלך תדרוש ממך לחכות הרבה זמן. אבל חשוב גם לבדוק אפשרויות בטווח הארוך. לכן יכול להיות שכדאי לך לבצע תזוזה לתפקיד מקביל כדי לפתוח לעצמך אופקים ארוכי טווח משמעותיים הרבה יותר.

לאחר שהגדרת לעצמך שלושה או ארבעה תפקידים אפשריים בתור התפקיד הבא, עליך לתכנן את האופן שבו תוכל לבנות את עצמך כמועמד פוטנציאלי לתפקידים האלה. לא מספיק לשבת בבית ולחלום שיום אחד מישהו יבוא ויציע לך תפקיד. אתה צריך לבנות תכנית שיטתית כדי להפוך את עצמך למועמד רֵאלי לכל אחד מהתפקידים הפוטנציאליים שהגדרת. הקריירה שלך היא אחד הדברים המשמעותיים ביותר בהתפתחות שלך ולכן אין סיבה שתשקיע פחות בתכנון הקריירה שלך מאשר אתה משקיע בכל אחד מתחומי העבודה שאתה אחראי עליהם. במקרה הזה, ההבדל הוא שאתה הוא המוצר; אתה הוא הדבר שצריך לתכנן איך לשווק אותו ואיך להפוך אותו למועמד מוביל לתפקיד נתון.

בעבור כל תפקיד פוטנציאלי אתה צריך לעשות רשימה של מקבלי ההחלטות המשמעותיים שישפיעו בסופו של דבר על רשימת המועמדים ועל הבחירה הסופית. כשתעשה רשימה כזאת יתברר לך שהבוס שלך איננו בהכרח האדם המוביל בקבלת ההחלטות לגבי ארבעת התפקידים הפוטנציאליים שרשמת לעצמך. לרוב, הבוס שלך ממוקד בהחלטה מי יהיו האנשים בצוות שלו, אבל לך כבר יש תפקיד שם. לכן הוא כנראה לא יהיה האדם שיקבע מי יחליף אותו או מי ילך לתפקידים רוחביים שונים. מנהלים חושבים שבסופו של דבר כשהם יזוזו תהיה להם הזכות למנות את המחליף שלהם אבל לרוב לא זאת הצורה שבה הדברים מתבצעים. אדם יכול להמליץ על מחליף אבל יש חישובים ארגוניים משמעותיים יותר שיקבעו מה יקרה.

לכן אתה צריך לחשוב מי יהיו המנהלים שישפיעו בצורה משמעותית על רשימת המועמדים לתפקידים האלטרנטיביים שהגדרת לעצמך. הרשימה תכלול מנהלים מקבילים לבוס שלך בתוך החטיבה שאתה עובד בה ובחטיבות אחרות בארגון. אם תחליט גם לברר את האופציות שקיימות בארגונים אחרים, תהיה שם רשימה אחרת של אנשים שהם מקבלי ההחלטות המשמעותיים. בצורה כזאת, אם על כל תפקיד תגדיר שלושה או ארבעה מקבלי החלטות משמעותיים תבנה לעצמך רשימה של כ-15 אנשים שאיתם אתה חייב לבנות נטוורקינג משמעותי. אם פעלת לקידום הקריירה שלך בצורה אסרטיבית עד היום אז תראה שחלק גדול מ-15 האנשים האלה הם אנשים שכבר יצרת איתם קשר. אנשים שכבר מכירים אותך ומעריכים את יכולותיך ואולי אפילו כבר יודעים שאתה שאפתן ומעוניין להמשיך ולהתקדם. אלא שהרבה מנהלים משקיעים את כל האנרגיה שלהם בביצוע התפקיד שהם אחראיים עליו היום ולכן לא "בזבזו זמן" על בנייה של נטוורק ממוקד. הם מכירים הרבה אנשים בארגון שלהם או אולי כמה אנשים בארגונים אחרים, אבל אנשים אלו הם היכרויות מקריות שמבוססות על זה שבמקרה ישבו אחד ליד השני בקורס או עבדו בתפקידים קודמים באותה יחידה. כדי לבצע קפיצת מדרגה משמעותית בקריירה שלך חשוב שתתחיל בהדרגה לתכנן בצורה ממוקדת יותר את הנטוורקינג הפנים ארגוני והחוץ ארגוני שלך. חשוב שתתחיל לחשוב מה יכולים להיות התפקידים הבאים כשאתה מסיים שנתיים בתפקיד הנוכחי וזה ייתן לך אפשרות לזרוע זרעים שבהדרגה יניבו פירות. כדאי לא להתמקד בתפקיד אחד שהוא משאת נפשך ולכן כל האנרגיה שלך מופנית לקבל אותו, אלא לפעול בצורה רחבה מאוד. אף פעם לא יודעים מה יצליח ומה לא יוביל לשום תוצאה ולכן לעבוד בארבעה כיוונים במקביל הוא תהליך עם הרבה יותר סיכויים להצלחה. תכנון כזה מתקשר למאפיינים של מנהלים שמגיעים במהירות לתפקידים בכירים ביותר כפי שתוארו בפרק קודם. הם מאופיינים במיקוד אסרטיבי במספר קטן יחסית של דברים שיביאו אותם רחוק ויאפשרו להם להפריש זמן חופשי מהפעילות היום-יומית כדי לבנות את הנטוורקינג הדרוש שפותח אפשרויות ליצור היכרויות מעמיקות עם אנשים שבסופו של דבר יהיו הגורמים המרכזיים שיתרמו להתקדמות הקריירה.

לסיום הפרק השישי חשוב לחזור לארבעת העקרונות המובילים כבסיס לבצוע קפיצת מדרגה בקריירה. העיקרון הראשון הוא עיקרון הפתיחות ללמידה ושינויים; פרק זה הדגיש את החשיבות של פתיחות לאפשרויות שהתפקיד הבא שלך יהיה תפקיד מסוג אחר לעומת תפקיד שאתה ממלא היום או תפקיד שהבוס שלך ממלא. מנהלים שמגיעים רחוק פותחים את עצמם לאפשרויות קידום שונות מאוד שידרשו אמנם ללמוד תחומי תוכן ולפתח יכולות ניהוליות שלא היו להם קודם אבל יפתחו אותם לתחומי עבודה רוחביים. זה יאפשר להם להיחשף למספר רב של מקבלי החלטות בכירים בארגון ודרך זה להיות מועמדים למגוון רב של תפקידים.

העיקרון השני הוא הצורך להתחבר לאמביציה האמתית שלך. אתה יכול להגיע רחוק, לא פחות מאנשים אחרים. הם בנו קריירה משמעותית מאוד כי היו מחוברים לרצון שלהם להגיע למשרות בכירות באמת ודרך זה להתמודד אם דברים מורכבים ולקבל את התגמולים שקשורים לסוג כזה של עבודה. גם אתה יכול לעשות את זה אם תאפשר לעצמך לחלום ולהעז.

העיקרון השלישי שמודגש לאורך הספר הוא הצורך להיות אקטיבי. זה לא מספיק שאתה עושה את העבודה שלך היום טוב ושאתה חולם על תפקידים אחרים ומחכה שיציעו לך משהו רלוונטי. חשוב שיהיה לך מיקוד שליטה פנימי, כך שתדע שאתה לא צריך לסמוך על אנשים אחרים שיבואו ויציעו לך משהו. אתה יכול לפעול בצורה ממוקדת כלפי מגוון אנשים בארגון שלך ובארגונים אחרים כדי לעודד אותם להציע לך דברים שאולי לא חשבו עליהם קודם. הפעילות האקטיבית לאורך זמן היא שתביא אותך להישגים שהיום הם מעבר ליכולת שלך לדמיין.

והעיקרון הרביעי הוא שהתהליך הזה הוא תהליך שלוקח זמן ודורש השקעה עם התמדה. לכן זה קריטי שתחזור ותשנן לעצמך כל יום וכל שבוע מהם הדברים שאתה יכול לעשות כדי לקדם את הקריירה שלך. בנוסף חשוב מאוד לשתף אנשים בחשיבה שלך ובהתלבטויות שלך. על ידי זה שתדבר עם בן או עם בת הזוג שלך, עם בני המשפחה ועם חברים קרובים, זה יעזור לך להפנים את סוג החשיבה והפעילות שמתוארים כאן והם יהפכו אצלך למשהו טבעי. ככל שאתה מאפשר לעצמך לספר לאנשים החשובים בסביבה שלך על הרצון שלך להתקדם, על האפשרויות שקראת בספר ועל פעולות קונקרטיות שחשבת עליהן כך גוברים הסיכויים שתאמין בעצמך ושתבצע את מה שחשבת עליו.