רוב הארגונים נותנים לנו הזדמנויות לקבל תפקיד חדש ולהתקדם בקריירה שלנו בהתאם לצורכי הארגון, שאינם בהכרח הצרכים והרצונות שלנו כעובדים. לפעמים מציעים לך להתקדם לתפקיד בכיר או לתפקיד רוחב, ויכול מאוד להיות שזה בדיוק מה שרצית. או, שאפילו אם לא חשבת על זה מראש, במחשבה שנייה זה בדיוק הדבר שיעזור לך להתקדם. אבל לרוב, כשמציעים לך לשנות תפקיד זה לא נובע מתוך מחשבה מעמיקה על מה שאתה רוצה או מחשבה מעמיקה של הארגון על מה באמת יהיה טוב לקריירה שלך, מה יעזור לך לנצל את הפוטנציאל שלך. לרוב, תזוזה בתוך הארגון נובעת כאמור מצרכים של הארגון ובמקרה האידאלי יש התאמה בין הצרכים של הארגון לבין הצרכים שלך. יש אמרה באנגלית שלפיה "לא בוחנים את השיניים של הסוס שקיבלת במתנה". ולכן מה הטעם להתלונן על קידום או על תזוזה רוחבית שאולי תתרום לך בעתיד?

בשלב זה של הקריאה בספר, כשאתה מנסה ללמוד לעומק מה יסייע לך לבצע קפיצת מדרגה בקריירה שלך, הדבר הראשון שצריך לבדוק הוא מה באמת חשוב לך. מה באמת הוא התחום שיאפשר לך בטווח הארוך לעשות את סוג העבודה שתעניק לך את ההזדמנויות שהכי מתאימות לך. כמו שנאמר בפרק הקודם בהקשר למה היא קריירה טובה, בסופו של דבר הקריירה הטובה היא קריירה שבה אתה תרגיש מסופק, שבה תרגיש שאתה עושה את סוג הדברים שאתה רוצה לעשות. ולכן אתה צריך קודם כל לתת לעצמך את הכלים ולהתבונן לעומק על הדברים החשובים בעבודה בעבורך ולא לחכות שמישהו אחר יוביל את התהליך. צריך לפעול בצורה שבה אתה תתקדם לכיוונים שיאפשרו לך בטווח הארוך לעבוד בתפקידים שלדעתך הם המשמעותיים.

לכן, כצעד ראשון בתכנון הקריירה שלך כדאי שתגדיר לעצמך מה באמת חשוב לך בעבודה, כי לאנשים שונים יש מוטיבציות שונות שגורמות לזה שדברים אחרים חשובים בעיניהם.

החוקר המפורסם ביותר בתחום זה הוא אדגר שיין (Edgar Schein) שפיתח את הנושא מתוך התייחסות למה שהוא כינה "עוגני קריירה"; הוא בנה שאלון שבאמצעותו אנשים מציינים באיזו מידה גורמים שונים חשובים להם בעבודה. זה מאפשר לאדם להגדיר סוגים שונים של ערכים או של עוגני קריירה, שדוחפים אותו להעדיף כיוונים שונים בעבודה. במקביל, פסיכולוג אמריקני בשם מק'ללנד (David McClelland) חקר את הנושא בצורה שונה. הוא התעניין בגורמי המוטיבציה החשובים לאנשים והגדיר שלושה תחומי מוטיבציה שונים. במחקריו, בדק מק'ללנד את הדברים בצורה פסיכולוגית ומעמיקה מאשר השאלון שבנה אדגר שיין. מק'ללנד הציג לאנשים סדרה של תמונות כשבכל תמונה מתואר מצב מסוים שאדם נמצא בתוכו. התמונה הייתה עמומה לגבי המאפיינים של המצב. למשל, אחת התמונות המפורסמות במבחן המצבים הזה שנקרא TAT (Thematic Apperception Test) זו תמונה שבה רואים ילד מתבגר שמחזיק כינור ביד ועומד עם הגב אלינו ומסתכל החוצה דרך החלון. כחלק מהמבחן, בתהליך הריאיון, המראיין שואל "מה אתה חושב שקורה פה בתמונה הזאת?", "תתאר את הסיטואציה שלדעתך הילד הזה נמצא בה". כתגובה, יהיו אנשים שיגידו:

"הילד הזה נמצא לבד בבית, אחר הצהריים. אימא שלו הכריחה אותו להתאמן בכינור כל יום כמה שעות ולכן הוא נמצא בבית בשביל להתאמן. אבל הוא מסתכל החוצה לחצר והוא רואה את החברים שלו משחקים בכדורגל, והוא מקנא בהם שהם יכולים להיות חופשיים ולשחק בחוץ בעוד שהוא תקוע בבית וחייב להיות ילד טוב ולהתאמן בכינור".

לעומת זאת, אנשים אחרים שמסתכלים באותה תמונה בדיוק, יגידו משהו כמו: "הילד הזה הוא מוכשר במיוחד לנגינה בכינור. הוא נמצא עכשיו כאן בחדר והוא מחכה כי עוד מעט תהיה לו הופעת בכורה בתחרות כנרים בין-לאומית שמתנהלת בניו יורק. הוא מסתכל דרך החלון וחולם על איך הוא ינצח בתחרות ואיך זה יפתח לו קריירה מזהירה והוא יהיה תוך כמה שנים אחד מהכנרים המפורסמים ביותר בעולם".

שני הסיפורים האלה לאותה תמונה מראים תפיסות מוטיבציוניות שונות של המתבונן. הציור עצמו הוא כמובן זהה. אדם אחד מדמיין שהמוטיבציה אצל הילד היא מוטיבציה חברתית – כלומר, הדבר שחשוב לילד זה להיות עם החבר'ה שלו, לשחק עם חברים. מישהו אחר מדמיין שהמוטיבציה של הילד היא מוטיבציה הישגית ומה שחשוב לו זה להגיע להישגים גבוהים, להיות הכי טוב בעולם בתחום הנגינה בכינור.

במבחן של מק'ללנד, באמצעות מספר רב של תמונות מהסוג הזה, ניתן לתשאל אדם לגבי מה הוא מדמיין כשהוא מסתכל על מצבים שונים. מתוך זה ניתן אולי להניח שאם זה מה שהוא חושב שמניע את הילד, יתכן שזה מה שמניע גם אותו בפנים. כך ניתן אולי להגיע להבנה של מבנה המוטיבציה הפנימית של המשיב.

במקרה שלך, כשאתה מסתכל על עצמך, אין צורך שתמלא את השאלון של אדגר שיין או תתייחס לסדרת התמונות של מק'ללנד. חשוב שתתבונן בעצמך ותגדיר מה הם הערכים שדוחפים אותך בעבודה. מה חשוב לך בעבודה? איזו עבודה מוערכת מאוד בעיניך? לא מבחינת התוכן אלא מבחינת מה שהיא נותנת. ואיזו עבודה פחות מוערכת. כמובן שאין כאן תשובה נכונה או לא נכונה. השאלה היא מה נכון בעבורך.

ככל שתבין יותר לעומק את הייררכיית הצרכים שלך מבחינת סוג העבודה שיספק אותך, יש סיכוי גבוה יותר שתוכל לעבוד בסוג התפקיד שבאמת יאפשר לך להגשים את עצמך; להרגיש שאתה עושה את הדבר שמתאים לך בעומק. אנחנו משקיעים אחוז גדול מאוד מהזמן שבו אנו ערים, בעבודה. אין דבר עצוב ומבוזבז יותר מאשר לשמוע על אנשים שרק מחכים לחופש או רק מחכים לצאת לפנסיה, כי העבודה בשבילם היא הכרח של פרנסה. מצד שני, זה מרגש כשאנחנו פוגשים מישהו שהעבודה היא ה"הובי" שלו ובמסגרתה הוא עושה בדיוק את סוג הדבר שגורם לו להנאה. אנשים כאלה מרגישים שהעבודה שלהם חשובה, מאפשרת להם להגשים את עצמם ולנצל את הפוטנציאל שלהם בצורה המקסימלית. לכן, חשוב מאוד שתבין את המבנה הערכי והמוטיבציוני שלך כדי שתדע להסתכל על העבודה שלך ולראות עד כמה היא באמת מתאימה לך או לאיזה סוג תפקיד כדאי לך לפנות כדי שתעבוד במקום שימקסם את ההנאה והתרומה שלך.

יש שישה תחומים שונים של עבודה, של קריירה, שאנשים שונים מאופיינים בהם. לכל אחד כמובן יש הייררכיה לגבי הדברים האלה ולכן תמצא תחום אחד שיותר חשוב לך מאחרים, ויש סדר שיאפשר לך להגדיר מה יותר חשוב ממה. אחרי שהבנת בעצמך את מבנה המוטיבציה הפנימית שלך תוכל להסתכל על הקריירה שלך עד עכשיו ולבחון באיזה מידה עשית תפקידים שבאמת אפשרו לך למקסם את הפוטנציאל שלך ובאותו זמן גם להרגיש שאתה עושה את הדבר שמדבר אליך בעומק.

הממד הראשון שחשוב מאוד לאנשים מסוימים הוא ממד הביטחון בעבודה; יש אנשים שהדבר החשוב ביותר בעבורם בעבודה הוא הביטחון התעסוקתי. להרגיש שיש להם משרה שיוכלו לעבוד בה הרבה מאוד שנים. חשוב להם לעבוד בתפקיד שיש בו גם הרבה ביטחון מבחינת הדרישות – שברור להם מה הם צריכים לעשות – ברור מה זה נקרא "לעשות את הדברים טוב" באותו תפקיד, וברורים הקריטריונים להצלחה. כך הם יודעים מה נדרש מהם, והם יכולים לעבוד בצורה שלווה מתוך ההנחה שאם הם יעשו את מה שנדרש, הכול יהיה בסדר. אנשים שמעריכים ביטחון גם לרוב אינם אוהבים לעזוב ארגון מסוים ולעזוב תפקיד מסוים. גם כשמציעים להם קידום הם מהססים ויעדיפו להישאר במקום הבטוח, הברור, הידוע, שבו מעריכים אותם ושבו מה שהם עושים עובד טוב. הם יעדיפו את זה לעומת האפשרות לעבור אפילו ליחידה אחרת באותו הארגון. זה ידרוש מהם להתחיל לבסס את עצמם מחדש ולהגיע למקום שבו הם מרגישים ביטחון, שהוא קריטריון כל כך חשוב להם. לא מזמן דיברתי עם מנהלת משאבי אנוש של בנק, שאחראית על כל הסניפים הקמעונאים. היא סיפרה כמה קשה להעביר אנשים לתפקיד דומה או אפילו לתפקיד בכיר יותר מסניף לסניף. יש להם עובדים שעבדו 30-20 שנה באותו הסניף, באותו התפקיד. הבהירות הזאת והידע הזה באשר למה אתה עושה כל יום ואיך אתה עושה את זה, נותנת להם כנראה תחושה של ביטחון והם מתערערים כאשר מבקשים מהם לעבור לעבוד בסניף אחר במקום בזה שהם רגילים אליו.

תחושת הביטחון נותנת לאנשים תחושה שהם שולטים בחיים שלהם. כל שינוי מערער את תחושת הביטחון הזאת ועלול לגרום להם להרגיש שהם מאבדים את תחושת השליטה באופן כללי ולא רק בקשר למקום העבודה הפיזי שאליו הם הולכים כל יום.

ערך הביטחון חשוב לאנשים רבים, ולאו דווקא לאנשים בתפקידים זוטרים. גם בתפקידי ניהול רואים אנשים שקשה להם לעבור מתחום עבודה אחד לאחר. הניסיון בעבודה נותן להם תחושת ביטחון בתחום מסוים והופך אותם למומחים בעיני עצמם ובעיני הסביבה.

פעמים רבות, אנשים בעלי ניסיון ממוקד כזה יתקשו לעבור לעיסוק בתחום אחר. אפילו שהוא משיק ושלאחרים הוא אינו נראה שונה בהרבה. הידע שנצבר אצלם והעקביות של האתגרים העומדים בפניהם נותנים להם את תחושת הערך, ולכן כל שינוי הוא יותר מערער ממה שתורם לפיתוח העצמי. לפעמים השינוי איננו רק בתחום העבודה אלא בתהליך העבודה. אנשים שהביטחון חשוב להם יקשו ויתנגדו כאשר מנסים להכניס שינוי משמעותי בתהליך שבו מתנהלת העבודה שלהם. הם יעדיפו לפעול כפי שפעלו תמיד כי זה נותן להם את תחושת הביטחון והערך הנובע מכך שהם בשליטה.

הממד השני שחשוב מאוד לאנשים מסוימים בבחירת עבודה הוא הכוח וההשפעה הארגונית הקשורים לתפקידם. אנשים שזה הדבר המניע אותם רוצים להיות אחראים על תחומים ארגוניים גדולים יותר, ולרוב זה קשור לתפקידי ניהול בכירים יותר. הם שואפים להיות אחראים על יותר אנשים, על יותר תקציבים, על החלטות מורכבות יותר ועל פרויקטים גדולים יותר. למשל, לפני זמן מה ייעצתי למנהל בכיר בחברה בין-לאומית שהיה אחראי למספר בתי חרושת בישראל. האיש הזה היה מהנדס במקורו, נכנס לעבוד כאחראי לתהליכי תכנון בתוך בית חרושת אחד בחברה הזאת, ואחר כך עבר להיות המהנדס האחראי לתהליכי הייצור בכל בית החרושת. מאוחר יותר הוא קודם למנהל בית חרושת גדול יותר ואז קודם שוב וקיבל אחריות לניהול מספר בתי חרושת שנמצאים במקומות שונים בארץ. בחשיבה על הצעד הבא האידאלי מבחינתו בקריירה, הדבר החשוב ביותר בעבורו היה סדר הגודל. הוא אמר, "אני עכשיו אחראי למספר בתי חרושת גדולים בארץ. אני כבר מרגיש שמיציתי את עצמי בתפקיד הזה אחרי ארבע שנים והייתי רוצה לעשות משהו יותר גדול, לעשות קפיצת מדרגה. למשל, הייתי רוצה להיות מנהל הייצור של החברה, כי לחברה יש בנוסף לבתי החרושת בישראל גם בתי חרושת בהרבה ארצות אחרות. הייתי רוצה להיות אחראי גם לתחומים האלה. להסתכל על כל תהליכי הייצור של החברה בצורה רחבה יותר. ואם לא מנהל הייצור הגלובלי אז לפחות מנהל הייצור באירופה". השאיפה הזאת שלו היא שאיפה שכוללת גם עליה בדרגה, כי הוא הופך לסמנכ"ל בין-לאומי ולא רק לאחראי התפעול הישראלי, על המשמעות הכספית והסטטוס הנלווים לכך. אבל המוטיבציה המרכזית שלו, כשדיברתי איתו לעומק, הייתה סביב היכולת להיות אחראי לאלפי אנשים לעומת המאות שהוא אחראי להם היום. הוא שואף להיות אחראי לתהליכים הרבה יותר מורכבים הקשורים לייצור, ודרך זה לקבל נקודת מבט רחבה הרבה יותר ולהשפיע בצורה משמעותית יותר על החלטות הארגון מבחינת תהליכי הייצור הגלובליים שלו.

הממד השלישי שחשוב מאוד לאנשים מסוימים מבחינת עבודתם הוא הממד של חברות ושל יחסי אנוש. כמו שראינו כדוגמה מהמבחן של מק'ללנד, יש אנשים שכשהם מסתכלים על סיטואציה הם חושבים שהדבר החשוב ביותר בעבורם הוא עם אילו אנשים הם נמצאים ובאיזו סביבה חברתית.

ממד החברות איננו קשור לנטוורקינג כבסיס להשגת סטטוס, אלא לתחום המעניק להם הרגשה טובה בעבודה. לאנשים אלה הבסיס החשוב ביותר בסיפוק בעבודה היא תחושת השייכות לקבוצת האנשים שאיתם הם עובדים, חברמניות, כיף חברתי, תחושת קבלה הדדית, משפחתיות וקהילתיות בעבודה.

הקשר החברתי החם הוא המניע המספק. האנשים האלה משקיעים הרבה ביחסים תוך כדי העבודה. שומרים על קשר, מבלים ביחד עם אנשים מהעבודה בסופי שבוע וחגים. אנשים שממד החברתיות בעבודה חשוב להם במיוחד לא ירצו לעזוב את מקום העבודה הנוכחי שלהם כי אז יפסידו את הקשר האישי והיום-יומי, שמעניק להם סיפוק רב כל כך. מבחינתם, הקשר הבין-אישי הוא המוטיבציה העיקרית, והם לא יוותרו על זה בקלות. לפעמים אנשים שזו המוטיבציה המרכזית שלהם יהססו גם לקבל קידום ולהפוך למנהלים כי זה עלול ליצור מרחק בינם לבין האנשים שעובדים איתם היום ושיעבדו איתם בעתיד; הבדלי הסטטוס אולי יגרמו למרחק רגשי וחברתי.

מבחינתם, הרווח מהעלייה בדרגה לתפקיד בכיר יותר המוצע להם איננו משתווה להפסד שיהיה להם מזה שלא יהיו עם האנשים שאיתם הם בילו ועבדו כל השנים. לאנשים האלה יחסי החברות היום-יומיים עם העובדים האחרים או עם הצוות הניהולי אליו הם שייכים הם הגורם המוטיבציוני העיקרי ולכן לא יהיו מוכנים לפיתוח קריירה שתדחף אותם רחוק מדי מהאוכלוסייה המוכרת להם.

הממד הרביעי שמאפיין מוטיבציה של אנשים בעבודה הוא ממד המומחיות; יש אנשים שהמוטיבציה המרכזית שלהם היא להבין נושא לעומק על כל המורכבויות הקשורות גם לתוכן וגם לקבלת ההחלטות באותו נושא וכך מתאפשר להם לתרום באותו תחום. האנשים האלה נוטים להתמחות במשהו ושאיפתם הגדולה ביותר היא להפוך לבעל מקצוע שידוע בכל הארגון, או למומחה ברמה בין-לאומית לנושא הספציפי שעליו מדובר. אלה לרוב אנשים שמרצים בכנסים מקצועיים, שכותבים מאמרים מקצועיים, שמפתחים ידע הקשור לנושא נתון ומפיצים את הידע הזה לאנשים שעובדים איתם או לבעלי מקצוע בארגונים אחרים.

לפעמים, אנשים שהמומחיות היא המרכיב המרכזי במוטיבציה שלהם לא ירצו להתקדם בצורה שאנחנו רגילים לה בארגונים. הם לא ירצו לקבל תפקידי ניהול גדולים יותר, ובעקבות זה להיות אחראים על יותר אנשים או על תקציבים גדולים יותר. מה שמעניין אותם זה להתמחות בתחום בצורה עמוקה יותר ולהשפיע דרך מומחיות ולא דרך סמכות ניהולית. אדם שזה דפוס המוטיבציה שלו שואף להפוך למומחה פנים-ארגוני או למומחה ברמה ארצית או עולמית. מבחינתו הניהול יכול להיתפש כבזבוז זמן כי ההשפעה שחשובה לו יותר היא השפעה שנובעת מהידע שלו ולא מהתפקיד שאותו הוא ממלא בארגון.

לפני כמה שנים עבדתי עם מנהלת פיתוח ארגוני בארגון אירופי מוביל. לארגון זה יש משרדים בכל העולם וכמנהלת פיתוח ארגוני היא אחראית על הבנייה של תהליכי פיתוח קריירה, של הערכת עובדים, ושל ניהול כישרונות. שני אנשים זוטרים יחסית כפופים אליהם והיא מבלה את רוב זמנה בנסיעות בין משרדי החברה בארצות שונות כדי לעזור להם להטמיע את תהליכי הפיתוח הארגוני שבתחום אחריותה.

המנהל שלה, סמנכ"ל משאבי האנוש הגלובלי של הארגון, עזב והמנכ"ל שהכיר את עבודת הפיתוח שלה פנה אליה והציע לה להיות סמנכ"לית משאבי האנוש החדשה. לכאורה זו הייתה מחמאה עצומה והתפקיד היה מעניק לה הרבה יותר כוח, השפעה על אנשים רבים יותר, סטטוס, וגם תגמולים גבוהים הרבה יותר מבחינת שכר, בונוסים ואופציות. אבל למנהלת הפיתוח הארגוני הזאת היה ברור שזה לא סוג התפקיד שהיא רוצה. היא לא רצתה להיות אחראית על אנשים רבים ולא רצתה כוח ארגוני והשפעה. מבחינתה, היא הייתה מוכנה לוותר על הישיבה בהנהלת הארגון, כי המוטיבציה העיקרית שלה נבעה מרמת המקצועיות והמומחיות שלה. היא רצתה להיות מנהלת הפיתוח הארגוני הטובה ביותר לעומת מה שקורה בארגונים אחרים. להשתתף בכנסים, להרצות, ללמוד מארגונים אחרים ולדחוף את גבולות הידע בתחום הזה. ממד המומחיות לפעמים יכול להיות דומה לממד הכוח וההשפעה הארגונית כי גם במומחיות יש שאיפה להשפעה. אבל ההשפעה כאן נובעת מרמת המקצועיות ולא מרמת האחריות והסמכות הארגונית שהתפקיד מעניק לאדם.

הממד החמישי שחשוב לאנשים בעבודה הוא ממד העצמאות והיצירתיות; יש אנשים שהדבר החשוב ביותר בעבורם בעבודה זו היכולת להחליט בעצמם מה הם יעשו, ומה נכון לעשות. קשה להם מאוד לעבוד בתוך ארגון כשהם חלק מהייררכיה ברורה והם צריכים לעשות את מה שביקשו מהם או לפעול לפי המטרות שנתנו להם ולקבל את האישור והמשוב של המנהלים הבכירים לפני שהם יכולים לעשות צעד משמעותי קדימה. לאנשים כאלה חשוב קודם כל החופש האישי והיכולת ליצור וליזום דברים שנובעים מההבנה שלהם את מה שנדרש בסיטואציה. בהרבה מקרים, אנשים כאלה נתפסים בארגונים גדולים כמרדנים או כעובדים שקשה לשלוט בהם. היכולת המקצועית שלהם והמוטיבציה שלהם דוחפת אותם לפעולה אבל הפעולה הזאת היא לא בהכרח בתוך מסגרת שהוגדרה על ידי הארגון, אלא מתוך מסגרת של מה שהם בעצמם הגדירו לעצמם כדבר שהוא תרומה אמתית ושהוא באמת חשוב לקידום הנושא שבו הם עוסקים. בהרבה ארגונים, אנשים כאלה, בגלל שהם נתפסים כמי שאינם "הולכים בתלם", אינם בהכרח מקודמים ולפעמים אף נפלטים מתוך הארגון. מצד שני, ארגונים גדולים מבינים שפיתוח משמעותי של דברים "מחוץ לקופסה", פיתוח של דברים יצירתיים מבחינת מוצרים ושירותים – הוא העתיד של החברה. התחרות בשוק הגלובלי היא גבוהה מאוד ולכן ארגון לא יכול להמשיך רק במסלול הרגיל של הפעילויות. לכן, מספר ארגונים גדולים מאפשרים דווקא למנהלים שנושא העצמאות והיצירתיות חשוב מאוד בעיניהם ליצור לעצמם נישות קטנות שמתוכן הם מפתחים ומנסים מוצרים, תהליכים ושירותים שונים שהארגון כולו אולי לא יזם אותם או לא רוצה להשקיע בהם את מרב האמצעים. בארגון נותנים להם יכולת ליצור מעין תת-ארגון קטן, ובכך להמר על יכולתם לפתח משהו חדשני, שבעוד כמה זמן יוכל אולי להיות פריצת דרך שתאפשר שיפור משמעותי בתחרותיות של הארגון.

מצד שני, הרבה אנשים שממד העצמאות והיצירתיות הוא קריטי בעבורם מבחינת סיפוק בעבודה, שואפים להיות יזמים עצמאיים, או עושים את זה בפועל. אני מלמד ב-Executive MBA , תכנית שבה הסטודנטים ממלאים לרוב תפקידים בכירים יחסית בתוך ארגונים. אלה אנשים שהארגון רוצה להשקיע בהם גם כתרומה למוטיבציה שלהם וגם כדי לתת להם כלים נוספים שיאפשרו להם להיות מנהלים טובים יותר. כאשר אני מדבר עם האוכלוסייה הזאת, שהאגון שבו הם עובדים תומך בהם ומאפשר להם להשתתף ב-MBA כזה, יש אחוז משמעותי שהפנטזיה הגדולה ביותר שלהם זה לעזוב את הארגון שבו הם נמצאים ולהיות יזמים בזכות עצמם. לעשות את מה שהם מאמינים בו ללא המגבלות של מה שהארגון דורש או מה שהבוס שלהם חושב שהוא הדבר הנכון. לפעמים האנשים האלה אכן עוזבים את הארגון אחרי סיום הלימודים ומנסים לבנות את חלום חייהם מבחינת הדבר שאותו היו רוצים ליזום. לפעמים הם ממשיכים כי אין להם את האומץ או את הרעיון העסקי הנכון או את היכולת לעזוב את "כלוב הזהב" (כמו שהם אומרים), ולקחת את הסיכון שיאפשר להם באמת להביע את עצמם.

אנשים שממד העצמאות והיצירתיות חשוב בעבורם אינם חייבים לעזוב את הארגון שבו הם עובדים ולהיות יזמים עצמאיים. עצם זה שהם מבינים מה חשוב בקריירה שלהם מאפשר להם לפעול אחרת. הרבה ארגונים, כשאנשים מוכיחים את היכולת והניסיון העמוקים שלהם, מוכנים להמר ולתת להם את ההזדמנות לבצע בקטן דברים שייתנו להם את יכולת היזמות מבלי שיצטרכו לעזוב את הארגון ולקחת את כל הסיכון על עצמם.

הממד השישי והאחרון ברשימת ממדי המוטיבציות בעבודה הוא ממד התרומה לקהילה. יש אנשים שהדבר החשוב להם ביותר הוא לא להרוויח יותר כסף, לא לנהל יותר אנשים, אלא לעזור לקהילה. העזרה יכולה להתבטא בתחומים שונים; יש שרוצים להשקיע את כל הזמן והמאמץ שלהם בעזרה לאנשים שאינם יכולים לעזור לעצמם – אנשים בעלי מוגבלויות, נוער במצוקה, נשים מוכות וכדומה. יש אנשים שרוצים לעזור לאנשים בארצות שנמצאות בעוני משווע והם שואפים לעבוד באפריקה למשל, במקומות שבהם העזרה שלהם כרופאים, כמהנדסים או כחקלאים יכולה לתרום לטרנספורמציה של קהילות שלמות.

יש אנשים שרוצים לעזור לכולנו ברמה האקולוגית; הם שואפים להשקיע מאמץ ומחשבה בפעילות כנגד אינטרסים עסקיים שמזהמים את הסביבה, לפעול באמצעי התקשורת כדי לעלות את המודעות החברתית או להמציא משהו שיתרום לסביבה האקולוגית. הרבה פעמים הפעילות בתחומים כאלה היא דרך ארגונים שלא לצורכי רווח, כאשר האדם משקיע שם את כל זמנו או עובד כמתנדב בנוסף לעבודתו הרגילה.

כל אחד מששת הממדים האלה איננו עומד בזכות עצמו. אם תחשוב על עצמך ותבין לעומק מה המוטיבציה שמנחה אותך בעבודתך, מה חשוב לך, תראה שחלק מהדברים האלה חשובים יותר וחלק אינם חשובים לך כלל. המטרה איננה להחליט איזה מבין כולם הוא הממד היחידי החשוב לך, אלא ליצור הייררכיה שמעידה מה יותר חשוב ממה. על ידי זה שתגדיר את ההייררכיה הזאת, תדע מה יותר ומה פחות חשוב בבחירת תחום העבודה המועדף.

מנהל בכיר שעוסק בשוק ההון הרגיש שסיים קדנציה בתפקידו הנוכחי והתחיל לחשוב על התפקיד הבא. דיברנו על הדברים החשובים לו בעבודה, מה נותן לו מוטיבציה ואנרגיה. מבין ששת הממדים האלה הוא חשב שהדברים שבאמת חשובים לו הם כוח והשפעה ארגונית. היכולת להשפיע על האופן שבו הדברים מתבצעים בארגון, ולקבל אחריות על תחומי פעילות יותר ויותר גדולים.

הממד השני שהוא בחר היה מומחיות – להיתפס כמומחה בין-לאומי בתחומו וגם באמת להיות מומחה בתת-התחום שבו הוא עבד. פחות חשוב היה לו מה אחרים חושבים ויותר חשוב היה לו לדעת בעצמו שיש לו את רמת המומחיות הגבוהה ביותר באותו תחום.

הממד השלישי שהיה חשוב לאותו מנהל היה ממד העצמאות והיצירתיות. חשוב היה לו שיהיה לו את החופש בתפקיד לעשות את מה שהוא רוצה ואת מה שהוא מבין לנכון, ולא רק לפעול בתוך המסגרות שהארגון הגדול מכתיב לו.

ממד הביטחון היה פחות חשוב לו, והוא היה מוכן לקחת סיכונים אם יש צורך בכך, על ידי מעבר לארגון אחר שבו יוכל להרגיש ממומש יותר. גם ממד התרומה לקהילה היה פחות חשוב לו. הוא ראה בזה יותר משהו שממומש על ידי תרומה כספית שלו ולא משהו שהוא רוצה לעבוד בו. כשנכנסנו יותר לעומק לשלושת הממדים החשובים בעיניו דיברנו על ההייררכיה בין שלושת הממדים הללו; מה יותר חשוב לו? העצמאות והיצירתיות? המומחיות? הכוח וההשפעה הארגונית? כי ההייררכיה בין שלושתם היא שתצביע בין השאר על הצעד הבא שאליו כדאי לו לכוון – צעד שישרת את הצרכים הבסיסיים שלו מבחינה מוטיבציונית.

כיוון שהוא כבר היה ברמת ניהול בכירה, השאלה הייתה לאן כדאי לו ללכת הלאה. אם הכוח וההשפעה הארגונית הם הדבר החשוב, אזי למעשה התפקיד ההגיוני הבא הוא להיות מנכ"ל. מנכ"ל הוא תפקיד הרבה יותר רחב ובעל השפעה מעבר לתחום שאותו הוא ניהל באותו זמן כסמנכ"ל. מתוך תפקיד המנכ"ל הוא יוכל ללמוד דברים חדשים ובעיקר, יוכל להשפיע על ארגון שיש בו הרבה יותר אנשים ותקציבים הרבה יותר גדולים ממה שקיימים בתחום עבודתו הנוכחי.

אם המומחיות היא הדבר החשוב לו ביותר מבין שלושת הממדים העיקריים, אזי אין טעם שיהפוך למנכ"ל של ארגון שבו המומחיות שלו בתחומו היא רק מרכיב אחד ולא המרכיב המרכזי באסטרטגיה ארוכת הטווח של הארגון. לכן, בנקודה שאליה הוא הגיע, לבחירה בין כוח והשפעה ארגונית לבין מומחיות יש השפעה מכרעת בשאלה האם כדאי לו ללכת ולהיות מנכ"ל של ארגון יותר גדול, או להמשיך ולהתרכז בתחום המומחיות שלו ואולי ללכת לתפקיד עם מומחיות יותר גדולה, אבל בתוך אותו התחום.

אם ממד העצמאות והיצירתיות הוא קריטריון ראשון מבחינתו, אזי במקרה שיעבור לתפקיד בכיר יותר בארגון גדול יותר, אפילו כמנכ"ל, מידת העצמאות והיצירתיות שתתאפשר בתפקיד הזה תהיה מוגבלת. המנכ"ל מוגבל על ידי הדירקטוריון, היושב ראש והרגולטורים, ולכן יהיה לו הרבה כוח ארגוני כמנכ"ל אבל מעט מרחב לעצמאות וליצירתיות. ההעמקה בממדים החשובים לאותו מנהל אפשרה לו להחליט בסופו של דבר שהוא יעדיף ללכת למקום קטן יותר שבו המומחיות והעצמאות הם ברמה גבוהה, ולכן לא יפנה לתפקיד מנכ"ל של ארגון גדול, למרות שמבחינת הסובבים אותו זה נראה כמו הצעד המתבקש.

דרך הדוגמה הזאת רואים את החשיבות בדירוג האישי של ששת הממדים הערכיים האלו. אחרי שהגדרת שניים או שלושה תחומים שהם באמת החשובים ביותר בעבורך, סדר אותם לפי סדר ההשפעה שיש להם עליך. זה יאפשר לך להסתכל על מספר הזדמנויות להתקדמות לשלב הבא בקריירה שלך, ולהגיד איזו מבין ההזדמנויות האלה טובה יותר בעבורך מהאחרות. אם ממד הכוח וההשפעה הארגונית היה חשוב יותר למנהל שדובר עליו קודם, היה עליו ללכת להיות מנכ"ל של ארגון יותר גדול. אם מומחיות הייתה חשובה לו כממד מוטיבציה עיקרי, אז חשוב שיישאר בתוך תחום ההתמחות שלו וילך למקום שיאפשר לו התמחות עמוקה יותר. לעומת זאת, אם העצמאות והיצירתיות היו המוטיבציה החשובה, כדאי היה לו בצעד הבא לבנות בעצמו ארגון קטן יחסית שיתמקד בתחום המומחיות שלו ויאפשר לו לתרגם את מה שהוא למד ועשה עד היום ליוזמה חדשה לגמרי, שאף-אחד בשוק אינו פועל לפיה, ולהוכיח לעצמו ולסביבה שהוא יכול לבנות מוצרים או שירותים חדשים שאחרים לא הצליחו לבנות.

ולסיכום, השאלה הראשונה שעליך לחשוב עליה מבחינת "מה חשוב לך בקריירה", היא שאלת המוטיבציה האישית שלך; מהם הערכים שיש לך כאדם ואיך הערכים האלה יביאו לכך שתחום העיסוק יהיה מתגמל בעבורך אישית – מבחינת מוטיבציה, מבחינת תחושת שייכות, מבחינת מעורבות רגשית. זה למרות שאולי מבחינה כלכלית, אולי מבחינת איך אתה נתפס בחוץ, הממד שחשוב לך לא יהיה חשוב לאחרים. בהרבה מקרים אנשים אחרים לא יבינו למה החלטת לעזוב את המשרה הבטוחה עם המכונית הגדולה והסטטוס שקשור לעבודתך, לקחת את המשפחה שלך לגור בעיירת פיתוח ולהיות מנהל בית ספר או מתנ"ס ובזה לפעול לכיוון שמבחינה חיצונית אינו נראה הגיוני להרבה מאוד אנשים. אבל בשבילך זוהי המוטיבציה העיקרית. כמו שראינו עם דוגמת המנהל בשוק ההון, הוא ויתר על היכולת להיות מנכ"ל של ארגון גדול מאוד בקנה מידה ישראלי כדי להישאר בעבודה שמבחינתו הייתה הגורם המוטיבציוני המרכזי.

כשאתה חושב על הדברים החשובים לך בקריירה, בנוסף לממדים הערכיים האלה, יש עוד שאלה משמעותית מאוד מבחינת המקומות שאליהם תלך. בבדיקת הצעד הבא בקריירה שלך עליך להחליט בעבור עצמך איזה סוג של ארגון מתאים לך. באיזה סוג ארגון אתה רוצה לעבוד, כי זה יהיה סוג הארגון שייתן לך את הסיפוק הגדול ביותר ואת ההזדמנות לעבוד במקום שאתה מרגיש ממקסם את היכולות שלך ואת הפוטנציאל שלך.

להרבה אנשים יש דעות ברורות בנושא הזה, אבל הדעות האלה נובעות מתוך ניסיונם האישי ומתוך האופן שבו הם מדמיינים ארגונים. במקרים רבים הדעות האלה אינן מבוססות על חשיבה מעמיקה יותר בנושא. אני פוגש אנשים שהשקיעו הרבה שנות עבודה בסוג מסוים של ארגון, ובדיעבד זה נובע מתוך מה שלדעתי היא תפיסה מוטעית של עבודה בארגונים אחרים.

בתכנון קפיצת המדרגה הבאה בקריירה שלך חשוב שתבדוק אם עצמך ותגדיר באיזה סוג של ארגון אתה רוצה לעבוד, או באיזה סוג של ארגון אינך רוצה לעבוד. חשוב שתתעמק יותר ותשאל את עצמך האם הבחירה הזאת נובעת משיקולים אמתיים ואובייקטיביים המאפיינים סוגים שונים של ארגונים, או שהיא נובעת מהדימוי שלך לגבי ארגונים מסוימים, ובכך מגבילה את היכולת שלך לעשות את הדברים שבאמת ייפתחו את הקריירה שלך ויאפשרו לך למקסם את הפוטנציאל שלך.

כשמדברים על סוגי ארגונים, אפשר לסדר אותם לפי גודל. יש אנשים שחושבים שהם רוצים לעבוד רק בארגון קטן. הרבה פעמים זה יהיה ארגון משפחתי או ארגון עם מספר שותפים קטן ומספר יחסית קטן של עובדים. ייתכן וזה היה המקום הראשון שבו הם נכנסו לעבוד כיוון שהיה להם קשר לאחד מהעובדים וכך הם נכנסו. או שהלכו לעבוד בו תוך כדי הלימודים ומצאו אתגרים רבים ונשארו תקופה ארוכה. לפעמים אלה ארגונים מקצועיים. הם הלכו לעבוד אצל עורך דין או רואה חשבון או בחברת ייעוץ קטנה שמעסיקה מספר מצומצם של אנשי מקצוע. המטרה שלהם בקריירה הייתה להמשיך ולהתפתח, ואולי בסופו של דבר להפוך גם לשותף. הבחירה הזאת יכולה להיות טובה אבל יש לה גם משמעויות ארוכות טווח.

היתרונות של ארגון קטן הם רבים. יש כאן כמובן יתרון של היכרות. אתה מכיר את האנשים לעומק, בונה יחסים חברתיים משמעותיים שלפעמים מערבים גם את בני הזוג והילדים, ויש תחושה של משפחתיות שמעניקה להרבה אנשים תמיכה רגשית והנאה חברתית עמוקה. בנוסף לזה, ארגון קטן הרבה פעמים מאפשר לאנשים לעשות תפקיד גדול יחסית , למרות שאין להם בהכרח ניסיון משמעותי בתוך תחום מקצועי מסוים. אתה יכול להיות מנהל הכספים של הארגון למרות שאין לך רקע משמעותי בתחום הכספים או אחראי לשיווק של הארגון למרות שאין לך הבנה עמוקה וניסיון בתהליכי שיווק מורכבים.

ולכן העבודה בארגון קטן יכולה להתאים לאנשים שממד החברות ויחסי האנוש וממד הביטחון הם בדירוג גבוה אצלם.

מצד שני, החסרונות של עבודה בארגון קטן מתמקדות בשאלת אופק הקריירה; בארגון כזה, אחרי שעבדת בו כבר כמה שנים, אין לך למעשה הרבה מה ללמוד ולאן להתקדם. אתה לומד רק מתוך הניסיון האישי שלך או מתוך השינויים שחלים בשוק ושאליהם הארגון חייב להתאים את עצמו אם הוא רוצה לשרוד. אבל בטווח הארוך קשה מאוד לאנשים להתפתח, מבחינת הניסיון המקצועי שירכשו והיכולת ללמוד דברים מאנשים אחרים. במקביל, מעבר לשאלת הלמידה, מסלול קריירה בארגון כזה הוא לרוב מאוד מוגבל. הרבה פעמים זה יהיה ארגון משפחתי ולכן המנכ"ל או שניים או שלושה אנשים מרכזיים בארגון לעולם יבואו מתוך המשפחה וקשה לדמיין שמישהו אחר – כמה שלא יהיה חכם, בעל ניסיון ואמביציוזי – יוכל להגיע לעמדות המפתח בארגון הזה. בנוסף לכך, אפילו אם תוכל להיות שותף, עדיין תהיה אחרי הרבה שנים זוטר יחסית בתוך ארגון שהאופציה שלו לגדול מוגבלת מאוד.

ומכאן, שארגון קטן פחות מתאים לאנשים שממד הכוח וההשפעה הארגונית חשובים מאוד בעבורם. מצד שני, לפעמים הארגון הקטן הוא בוטיק מקצועי שמפתח רמת מומחיות גבוהה מאוד בתחום ספציפי. במצב כזה העבודה בארגון מסוג זה יכולה להתאים למי שממד המומחיות חשוב בעיניו והוא יוכל לעבוד בארגון קטן לפחות למשך מספר שנים, כדי לרכוש את המומחיות המיוחדת. במקרה כזה עדיין נשאלת שאלת הטווח הארוך ומה ניתן להפיק מארגון כזה לאורך זמן.

בנוסף, יש לאנשים אפשרות לעבוד בארגון בינוני. זהו ארגון עם יותר עובדים, עם יותר לקוחות ועם מחזור פעילות רחב יותר. ארגון כזה יכול להעסיק כמה מאות עובדים מתוך התמחות בתחום פעילות ספציפי. יכולת ההישרדות של הארגון לאורך זמן תלויה לרוב בפעילות בשוק נתון שבו אין הרבה תחרות בנישה המסוימת שהארגון ממלא.

מבחינה זו, העבודה יכולה להיות מעניינת כי הארגון מאפשר להגיע לתפקידים בכירים במהירות, בגלל גודלו.

מצד שני, כפי שראינו בפרקים הקודמים על שינויים בשוק העבודה הגלובלי, התחרותיות הגוברת מתבטאת בהדרגה ביצירה של שלוש או ארבע חברות גלובליות גדולות מאוד שמפתחות מיצוב תחרות בזכות מגוון המוצרים שלהם, בזכות היעילות, האיכות והמיתוג הגבוה שנובעים מפעילות בין-לאומית. בו זמנית, שורדים ארגונים קטנים יחסית שהם בוטיקים בתחום מאוד ספציפי. לארגונים הבינוניים קשה יותר לשרוד כי יש להם מערכת פעילויות רחבה יחסית שדורשת ניהול משמעותי, ומצד שני קשה להם מאוד להתחרות בארגונים הגדולים כיוון שאין להם את מגוון האמצעים שעומדים לרשות הראשונים. אבל העבודה בארגון בינוני עדיין יכולה לתת לך את תחושת המשפחתיות במקרים רבים, במיוחד אחרי שעבדת שם כמה שנים. היא מאפשרת לך בכל זאת ללמוד ולהתפתח ולכן אנשים מתמידים בעבודה בארגונים כאלה לאורך זמן.

מעבר לשאלת ההישרדות בשוק הגלובלי, הבעיה בעבודה בארגונים בינוניים היא ראי של הבעיות שראינו קודם בארגון הקטן. גם כאן, אחרי עשר שנות עבודה למדת את כל מה שיש ללמוד. אתה נתפס על ידי אחרים בצורה מאוד מסוימת וקשה יהיה לצאת מתוך התדמית הזאת ולהתפתח בצורה משמעותית. לכן בארגון הבינוני, אחרי תקופה קצת יותר ארוכה מאשר בארגון הקטן, אפשרות הלמידה שלך הופכת למוגבלת יותר וגם אפשרויות הקידום אינן גדולות יחסית. יכול להיות שהצרכים החברתיים שלך וצורכי הביטחון שלך הם הרבה יותר משמעותיים מצורכי המומחיות שלך ומצורכי הכוח וההשפעה שלך. ולכן, אם אתה מסתכל על ממדי המוטיבציה האלה, הרי שדווקא ארגון קטן או בינוני הם בדיוק המקומות המתאימים לך, כי הם מאפשרים לך גם יחסים חברתיים ומשפחתיים לאורך זמן וגם נותנים ביטחון יחסית גבוה, מתוך הנחה שהארגון שורד.

אפשרות תעסוקה אחרת היא בארגון גדול. חלקם ארגונים ישראליים ואחרים ארגונים גלובליים שבהם הפעילות במדינה נתונה היא רק חלק מהפעילות הגלובלית של הארגון כולו. היתרון של עבודה בארגון גלובלי הוא כמובן מבחינת ההזדמנויות. בארגון כזה יש סולם התפתחות גדול מאוד. אנשים בעלי מוטיבציה מבחינת הכוח וההשפעה הארגונית שלהם או מבחינת המומחיות שלהם, ימצאו כר רחב מאוד להתפתחות ויוכלו להמשיך וללמוד לאורך עשרות שנים של קריירה, כשכל פעם עומדים בפניהם אתגרים חדשים ואנשים בעלי מומחיות וניסיון שמהם אפשר ללמוד.

מצד שני, החסרונות של עבודה בארגון גדול הם האנונימיות היחסית של האדם, במיוחד אם הוא מנצל את ההזדמנויות הקיימות בתוך הארגון. כלומר, אם אתה באמת מוכן להתקדם מתפקיד לתפקיד, מתחום לתחום ומאזור גאוגרפי אחד לאחר, הרי שתלמד הרבה, תנצל את הפוטנציאל שלך בצורה המקסימלית ותוכל להגיע להישגים גדולים ביותר. מצד שני, לא יהיה לך בהכרח את הביטחון התעסוקתי ובוודאי לא את המשפחתיות שביחסי האנוש שיהיו לך בארגון קטן או בינוני. לכן, הבחירה בין עבודה בארגון קטן או בינוני לארגון גדול ואולי בין-לאומי נובעת בעיקרה מסוג המוטיבציה הפנימית המאפיינת אותך. מה יותר חשוב לך מבחינת הדברים שהארגון נותן.

לצערי, כמו שנאמר בהתחלת הפרק הזה, לאנשים רבים יש העדפות לגבי סוג הארגון שבו היו רוצים לעבוד, שאינן באמת מבוססות על מה שהארגון יכול לתת להם בטווח הארוך. זה בעיקר מאפיין אנשים שעבדו רוב הקריירה שלהם בארגונים קטנים או בינוניים ויש להם דימוי שלילי בכל הקשור לעבודה בארגונים גדולים או בין-לאומיים. הרבה פעמים הם רואים ארגונים כאלה כארגונים פוליטיים מאוד שבהם אינך יכול לסמוך על אף אחד, שבהם הכוח הוא הדבר החשוב בקבלת ההחלטות, ארגונים ביורוקרטים שבהם אי אפשר להתקדם מבלי שעשרה אנשים יסכימו אִתך, תוך בזבוז עצום של זמן ואנרגיה. זה נכון שישנם ארגונים גלובליים שזאת התרבות שמאפיינת אותם. חלק מהארגונים האלה אינם שורדים בטווח הארוך כיוון שאין להם את הגמישות להתאים את עצמם לדרישות השוק ולחידושים של המתחרים, ולכן הם נעלמים. ישנם ארגונים גלובליים שבאמת מאופיינים בסביבה ניהולית בעייתית. אבל זה לא בהכרח נכון לגבי כל הארגונים הגדולים.

מניסיוני כמנהל וגם כיועץ לארגונים גדולים, ראיתי הרבה ארגונים גלובליים שמעסיקים עשרות ומאות אלפי אנשים, שעדיין אכפת להם מאוד מהאנשים שעובדים בעבורם, שמעודדים התנהגות חיובית ושואפים לעזור לאנשים לפתח את עצמם, מתוך הבנה שכאשר תפתח את עצמך זה יאפשר לך לתרום יותר לארגון. לכן, כשאתה חושב על הארגון הבא שבו תרצה לעבוד, חשוב להשתחרר מהדעות הקודמות שאולי יש לך על אותו סוג של ארגון, ובאמת להבין לעומק את התרבות הארגונית המאפיינת את המקום החדש האפשרי. מניסיוני, אפשר למצוא חברות קטנות ובינוניות עם המון פוליטיקה וביורוקרטיה, וחברות ענקיות שבהן יש הרבה חופש פעולה ויכולת התפתחות. כך שהשאלה נוגעת יותר למאפייני התרבות של ארגון נתון. לכן צריך לבחון לעומק מה מאפיין את הארגון המסוים שבו אתה רוצה להיות ולא רק בגלל שהוא קטן או גדול, להחליט שאינו מתאים לך.

לסיכום הפרק הזה על "מה חשוב לך בקריירה", נחזור לארבעת העקרונות שהוגדרו בפרק הפתיחה. כדאי כל פעם לחזור למיקוד בארבעת העקרונות כי הם שיאפשרו לך לבצע קפיצת מדרגה בקריירה.

לפי העיקרון הראשון, חשוב שתישאר פתוח ללמידה ולשינוי. אם אתה רוצה להגיע לתוצאות אחרות, למקום הרבה יותר עוצמתי, אתה חייב לעשות את הדברים אחרת.

בהקשר הזה של "מה חשוב לך בקריירה שלך", משמעות העיקרון הזה היא שחשוב שתעבור שוב על מה שמופיע בפרק הזה ותשאל את עצמך: "מה למדתי מזה?" האם הדברים שחשבת שחשובים לך הם באמת הדברים החשובים מבחינת המוטיבציה שלך בעבודה? כמובן שאינך צריך לשנות את מה שחשוב לך ולהגיד שרק בגלל שמשהו חשוב למישהו אחר אז כדאי גם לך להעלות את דרגת החשיבות שלו בעיניך. אבל כדאי שתסתכל על מגוון האפשרויות, תבחן לעומק את מה שחשוב לך ומה המשמעות של הדבר הזה לדברים שאתה רוצה לעשות בקריירה שלך.

יכול להיות שכשאתה מסתכל לעומק אתה רואה שממד המומחיות הוא הממד החשוב לך, ובעבר ויתרת על האפשרות להיות מומחה, ללמוד מארגונים גלובליים או לקבל יותר השפעה ארגונית מתוך הידע והניסיון העמוקים שלך, למען תחושת הביטחון או בשביל החברות עם אנשים שאתה עובד איתם כבר הרבה שנים, וזאת למרות שהביטחון והחברות, במחשבה מעמיקה, אינם כל כך חשובים לך. לכן אולי הגיע הזמן שתצא מתוך ה"חממה" המגבילה שבה אתה נמצא ותלך לעולם שייתכן שהוא קצת יותר מסוכן, אבל פותח בעבורך הרבה יותר הזדמנויות.

חשוב שתשאל את עצמך: "מה אני יכול ללמוד מתוך הממדים של מה חשוב לאנשים שונים בקריירה שלהם?" כדאי שתגדיר מה חשוב לך ואולי תפתח את הראש ותשנה דפוסי עבודה שאפיינו אותך הרבה שנים, כדי לתת לעצמך הזדמנויות שלא נתת לעצמך אף פעם.

זה מביא אותנו לעיקרון השני שחיוני לביצוע קפיצת מדרגה בקריירה והוא להתחבר לאמביציה האמתית שלך. כשאתה מסתכל על הערכים שהוזכרו בפרק הזה, עליך לנסות להתחבר לשאיפות העמוקות שיש לך. אם האמביציה האמתית שלך היא לתרום לקהילה – האם אתה מסתכל על עצמך בציניות ואומר שאתה עושה את מה שאתה עושה בגלל שאתה צריך כסף או סטטוס, או שזהו כלוב זהב שכלאת את עצמך בתוכו או נכלאת בתוכו במשך השנים האחרונות? ציניות וחוסר חיבור למוטיבציה האמתית שלך היא בעיה משמעותית מאוד. אם יש לך עוד עשרים שנים של עבודה ויותר מכך, מה תספר לעצמך בכל בוקר ומה תספר לילדיך באשר לתרומך? אם התרומה לקהילה היא הדבר הכי חשוב בעבורך, האם אתה מוצא את עצמך אחרי העבודה עושה דברים בהתנדבות שנותנים לך הרבה יותר סיפוק ממה שאתה מקבל בתפקידך כמנהל בכיר בארגון שאתה עובד בו? אולי הגיע הזמן לעזוב את מה שיש לך ואת הביטחון שקשור בזה ולהרגיש שאתה באמת תורם בצורה משמעותית? אולי המשפחה שלך תשמח לחיות ברמת חיים יותר נמוכה אבל להרגיש שאתה מאושר ולהסתכל עליך בהערכה על זה שאתה נותן את עצמך לדבר שהוא באמת חשוב לכולם ולא עובד בשביל שתהיה לך מכונית יותר גדולה?

השאלה היא מהי מערכת המוטיבציה שלך. אם זו תרומה לקהילה, אז למה שלא תלך עם זה? אם אלה כוח והשפעה ארגונית, למה שלא תלך עם זה?

ההתחברות לאמביציה האמתית שלך היא הדבר שיביא אותך לתת 120% מהאנרגיה ומהיכולת שלך כדי לקדם את עצמך באופן משמעותי. לכן, אם תלך עם המוטיבציה האמתית שלך, אז תשקיע יותר ותצליח יותר, ותבצע קפיצת מדרגה אמתית בקריירה שלך.

העיקרון השלישי שיאפשר קפיצת מדרגה בקריירה הוא להיות אקטיבי. זה לא מספיק לחשוב מה המוטיבציה שלך ומהיכן היא נובעת. עליך לעשות משהו בכיוון שאתה מזהה. עליך להסתכל על מה שאתה עושה כיום, על מה שעשית ב-10-5 השנים האחרונות ולהחליט, אם צריך, שאתה משנה כיוון או לא משנה כיוון. ואם אתה מחליט לשנות אז עליך להתחיל לפעול בצורה אקטיבית בשביל להתקדם בכיוונים החדשים. אין זה בהכרח אומר שתתפטר מהעבודה ותקפוץ מיד למים הקרים. יכול להיות שתיקח שנה או שנתיים לפעול בצורה הדרגתית לשינוי. אבל הפעם תדע לאן אתה הולך ולמה.

הפרקים הבאים יעזרו לך להבין מה נדרש כדי לפעול בצורה אקטיבית ולבצע קפיצת מדרגה בקריירה שלך. אבל מה שחשוב זה שהאוריינטציה שלך תהיה לעשות משהו ולא רק לחשוב על זה או לדמיין שזה היה יותר מספק אילו הייתה עושה משהו אחר.

העיקרון האחרון שיאפשר לך לעשות קפיצת מדרגה הוא עיקרון העקביות דרך שיתוף רגשי; אנשים הצליחו לבצע קפיצת מדרגה למרות שבהתחלה הסביבה (משפחה או חברים) לא הבינה למה הם עושים את השינויים האלה. אנשים הצליחו לשדרג את עצמם בצורה מאוד משמעותית מבחינת הקריירה שלהם, מבחינת העיסוק שנוגע בהם בעומק, ובצורה כזו הגיעו להישגים הרבה יותר משמעותיים מאלה שאליהם היו מגיעים אם היו נשארים היכן שהם היו. ולכן חשוב שלא תתייאש ותגיד לעצמך: "זה מאוחר מדי". אני פוגש הרבה אנשים שהבריחה שלהם היא להגיד לעצמם שזה כבר מאוחר מדי. לפני כחודש נפגשתי עם מנהל בכיר בארגון פיננסי ודיברנו על הדברים שבכוונתו לעשות בהמשך, לאור זה שהוא נמצא כבר שש שנים בתפקידו הנוכחי. הוא דיבר על כך שהוא כבר בן 57 ומה הטעם היום לעשות משהו שיכלול בתוכו שינוי משמעותי, כי כבר לא נשאר לו הרבה זמן עד הפנסיה. אבל האיש מוכשר מאוד, בעל ניסיון רב מאוד, ויש לו עדיין לפחות עשר שנות עבודה לפניו בתוך הארגון. מעבר לזה, גם כשיצא לפנסיה בגיל 67 עדיין יהיה איש צעיר ברוחו ומלא ניסיון, שיוכל לעשות דברים מאוד משמעותיים. כך שזה אף פעם לא מאוחר מדי להתחיל לקחת את עצמך בידיים. לא להתייאש, ולעשות את קפיצת המדרגה שאולי היית צריך לעשות לפני כמה שנים, אבל אין שום סיבה שלא תעשה אותה היום. כל שינוי משמעותי לוקח זמן ובעיקר עקביות באמונה שאתה יכול ושהגיע הזמן לעשות צעד משמעותי קדימה.

בפרקים הבאים בספר תוכל לרכוש את הכלים שיאפשרו לך להגיע לתוצאות, אבל עיקרון העקביות חשוב שינחה אותך בכך שבכל יום, ובוודאי בכל שבוע תדבר, תתכנן, תפעל כדי לבנות – צעד אחרי צעד – את קפיצת המדרגה שאתה באמת רוצה. הדרך הטובה ביותר לשמור על העקביות למטרה היא למצוא "שותף רגשי"; מישהו מהחברים או מהמשפחה, שאיתו תוכל להתחלק בשאיפות שלך, בפחדים שלך, בצעדים שכבר עשית ובאלה שאתה מתכנן לעשות. שיחות קבועות עם אדם קרוב שמכיר אותך ייתנו לך את האמונה ואת תחושת הביטחון, ואת התמיכה הרגשית שתאפשר לך להתקדם בעקביות בצורה שתוביל אותך לעשות קפיצת מדרגה בקריירה.