מטרת פרק זה היא לאפשר לך להסתכל לעומק על הקריירה שלך עד כה, ולראות מה אתה יכול ללמוד על ידי הסתכלות ביקורתית על הדרך שעברת ומתוך כך לבנות לעצמך מטרות להמשך הקריירה – את הצעד הבא ואפילו שני צעדים קדימה. הסתכלות על מסלול הקריירה תאפשר לך להיפתח לאמביציה שלך ולהגיע לתפקידים בכירים בארגונים משמעותיים בארץ או בעולם.

נתחיל בקורות החיים שלך. חשוב שיהיו לך מסמך של קורות חיים מסודרים שיראו את כל התפקידים שמילאת בארגון שבו אתה עובד עכשיו או בארגונים קודמים. כצעד ראשון בניתוח הקריירה שלך כדאי שתבחן כל אחד מהתפקידים שמילאת מבחינת "גודל" התפקיד. זה יאפשר לך לבנות גרף קריירה שבאמצעותו תוכל גם להסתכל קדימה ולהבין את משמעותה של קפיצת מדרגה משמעותית בעבורך.

התהליך מתחיל בתפקיד המקצועי הראשון שמילאת; כדאי במקרה זה להתעלם מעבודות זמניות או חלקיות שאולי עבדת בהן בתחילת הקריירה שלך לשם הכנסה בזמן לימודים או לפני שהחלטת שהגיע הזמן לפתוח בקריירה משמעותית. המטרה היא לבחון את התפקיד הראשון שעשית שמבחינתך היה תעסוקה אמתית ומשמעותית. סביר להניח שהתפקיד הראשון שלך היה תפקיד יחסית זוטר שלא דורש ניסיון מקצועי ואפשר לך לצעוד את הצעד הראשון. בשביל להבין את גודל התפקיד הראשון אתה צריך לדרג אותו מבחינת ארבעה ממדים משמעותיים.

הממד הראשון בטבלה הוא תחום האחריות. בתפקידים זוטרים, לרוב, אחרי שרק סיימת ללמוד או רק התחלת לעבוד, האחריות שלך היא על תחום עבודתך בלבד. אתה נכנס כבעל מקצוע או כעובד לא מיומן ולכן האחריות שלך היא על עצמך. מאוחר יותר, בצעד נוסף אתה מתחיל להתקדם ובזה אתה מקבל אחריות על תת-תחום בארגון. לדוגמה, אתה יכול להיות אחראי לתחום האשראי בסניף בנק או להיות אחראי לסיכום הישגים פיננסיים באחת מהיחידות בארגון, או להיות אחראי לשיווק של מוצר מסוים. אחרי שהגעת לאחריות על תת-תחום אתה מתקדם לתפקיד ניהולי עם אחריות לתחום רחב יותר. אתה יכול למשל להיות אחראי לתחום שיווק שכולל אחריות למשפחה של מותגים ויהיה לך צוות שבו כל אחד אחראי לחלק מהמותגים האלה שבתחום האחריות שלך. אם אתה אחראי לייצור בבית חרושת אתה יכול כבר להיות אחראי לתחום התפעול שכולל בתוכו אחריות על מספר תחומי ייצור עם קבוצות שונות של פועלים. בשלב הרביעי, עדיין בתוך ממד האחריות, אתה הופך להיות מנהל בכיר יותר עם אחריות למספר תחומים קטנים או לתחום אחד גדול. זה אומר למשל שאתה יכול להיות מנהל משאבי אנוש בחטיבה של הארגון, יכול להיות מנהל תפעול שאחראי לתחום משמעותי בבית חרושת גדול או שאתה יכול להיות אחראי למשפחה גדולה של מותגים בתוך הארגון.

ברמה הרביעית בתוך ממד האחריות אתה כבר מנהל בכיר יותר בעל אחריות למספר תחומים גדולים, אבל עדיין באותו עולם תוכן. אלה יכולים להיות מספר תחומים משמעותיים בעולם השיווק או מספר תחומים משמעותיים בעולם הייצור או בשרשרת האספקה. אבל כל התחומים האלה עדיין מתחברים לאותו עולם תוכן. כשאתה מגיע כבר לרמה השישית תחת ממד האחריות, אתה אחראי למספר תחומים גדולים בעולמות תוכן שונים משמעותית. לרוב, זה אומר שאתה מנכ"ל של חברה או של חטיבה עסקית ושתחתיך נמצאים מנהלים שאחראים על כל אחד מתחומי התוכן – כספים, שיווק, ייצור וכדומה. במקרה זה אתה אחראי לכל התחומים האלה למרות שאין לך את המומחיות המקצועית בכל אחד מהם. כמנכ"ל אתה יכול לנהל חטיבה גדולה ועצמאית או לנהל ארגון שלם.

הממד השני בהערכה של גודל התפקיד שביטאת הוא ממד המומחיות. בכל אחד מהתחומים שעסקת בהם נדרשה רמת מומחיות שונה, וכדי להבין את גודל התפקיד שעשית חשוב להסתכל על מידת המומחיות שנדרשה כדי למלא אותו ברמה טובה. ברמה הבסיסית זה אומר שאתה ממלא תפקיד שדורש הכשרה טכנית או מקצועית שהזמן הנדרש לרכוש אותה הוא מספר חודשים עד מקסימום של שנתיים.

כשאתה מגיע לרמה השנייה התפקיד כבר דורש הכשרה מקצועית ברמה גבוהה יותר. תואר אוניברסיטאי או כמה שנים של הכשרה מקצועית משמעותית כדי שתוכל למלא את התפקיד בצורה טובה. ברמה השלישית נמצאים תפקידים מקצועיים ברמה גבוהה, או ניהוליים ברמה משמעותית. תפקידים אלה דורשים עד עשר שנות ניסיון כדי שהאדם יוכל למלא אותם בצורה טובה כנדרש להצלחה.

ברמה הרביעית תחת ממד המומחיות מדובר בתפקידים שדורשים שלאדם תהיה מומחיות ברמה אזורית. זה אומר שבכל האזור שאתה פועל בו תיחשב כמישהו שיש לו יכולת גבוהה במיוחד. מדובר כאן בתפקידים שדורשים מומחיות גבוהה ולא רק עבודה לאורך כמה שנים באותו התחום.

ברמה החמישית והשישית תחת ממד המומחיות, מי שממלא אותו בצורה טובה צריך להיות מומחה ברמה כלל-ארצית או אפילו מומחה ברמה גלובלית בגלל חשיבות התפקיד להצלחת הארגון כולו.

הממד השלישי להערכה של גודל התפקיד שמילאת הוא ממד הגאוגרפיה. כאן בוחנים את גודל האזור הגאוגרפי שאתה אחראי עליו. ברמה הבסיסית בממד הזה התפקיד כולל אחריות לאזור מקומי. לדוגמה, יכולת להיות אחראי לייצור במקום אחד או על מכירה במקום אחד. בהדרגה אתה הופך אחראי לאזור גדול יותר, כאשר בשלב השלישי אתה מגיע לאחריות על מדינה כמו מדינת ישראל. ברמה הרביעית יהיו תפקידים שבהם אתה אחראי לפעילות במדינה גדולה כמו אנגליה או צרפת או אזור החוף המזרחי בארה"ב. ברמה החמישית נמצא תפקידים שבהם האדם אחראי לאזור בין-לאומי גדול כמו אירופה או כלל ארה"ב או כלל אסיה וברמה הגבוהה ביותר האדם אחראי לסוג הפעילות המסוימת ברמה הגלובלית.

לכן, לדוגמה, אם נסתכל על מסלול קריירה בתחום הייצור נראה שהאדם מתחיל ברמה הנמוכה ביותר עם אחריות על תת-תחום של ייצור בתוך בית חרושת אחד ובהדרגה הוא מגיע לרמת אחריות שכוללת מספר רב של בתי חרושת המפוזרים בכל העולם. בצורה כזאת אפשר לקחת כל תפקיד בקורות החיים המקצועיים שלך ולתת לו ציון מבחינת כל אחד מהממדים האלה שהופיעו בטבלה.

הממד הרביעי הוא ממד מספר הכפיפים שממוקד במספר העובדים שעליהם היית אחראי. יש להניח שבשלבים הראשונים של הקריירה שלך עבדת כבעל מקצוע ולכן לא היו לך כפיפים ולא היית אחראי לעבודה של אנשים אחרים. בהדרגה, עם ההתקדמות שלך בעבודה, ייתכן שקיבלת אחראיות על קבוצה קטנה של אנשים ואחר כך על צוות קצת יותר גדול. ברמה השלישית אתה כבר מנהל מנהלים, כלומר – מנהל אנשים שהם בעצמם אחראיים על צוות של עובדים. אחר כך ברמה הרביעית, מדובר על מנהל עם לפחות שתי רמות ניהול מתחתיו ולכן זהו מנהל פונקציה גדולה בארגון בינוני עד גדול, שכולל מאות אנשים. ברמה הבאה, מדובר במנהל פונקציה גדולה עם אלפי אנשים, וברמה הסופית מדובר במנכ"ל של ארגון גדול מאוד שכולל עשרות אלפי אנשים.

הממד החמישי להערכת גודלו של תפקיד מתמקד בגודל התקציב שהיית אחראי לו. ברמה הנמוכה ביותר אדם עובד בתפקידים שלמעשה אין בהם שום אחריות תקציבית אמתית, אלא הוא ממלא מטלות שמוטלות עליו. אחר כך בהדרגה ככל שאתה עובד בתחום מקצועי רחב יותר או בתחום ניהולי גדול יותר, התקציב שאתה אחראי לו גדל בהדרגה מתקציב של כמה אלפי דולרים עד לתקציב של ביליוני דולרים כמו שאנחנו רואים בחברות גלובליות גדולות. כשבוחנים את ממד התקציב יש הבדל משמעותי בין מנהלים שמנהלים יחידות בעצמם לבין אנשים שעובדים בתפקידי מטה. בתפקיד מטה, התקציב הישיר שלך יהיה יחסית קטן אבל תהיה לך אחריות עקיפה מבחינת הארגון על תקציב גדול הרבה יותר. אם אתה מנהל הכספים של חטיבה, יהיה לך תקציב ישיר קטן כי אתה מעסיק מספר לא גדול של אנשים ורק מוציא כסף על ייעוץ מקצועי. מצד שני יכול להיות שתקציב החטיבה נמדד במיליונים ולך כמנהל הכספים של החטיבה יש השפעה עקיפה על תקציב המיליונים הזה.

דוגמה אחרת היא מנהל משאבי אנוש של יחידה; אין לו תקציב ישיר גדול אבל הוא אחראי בצורה עקיפה על תקציב כוח האדם של כל החטיבה ולכן גם זה יכול להיות תקציב של מאות אלפים או אפילו של מיליונים. ומכאן, כשאתה בוחן תפקיד נתון אתה יכול להסתכל על התקציב הישיר שנמצא אצלך, או על התקציב העקיף שאתה משפיע עליו, כאשר כמובן תיתן לעצמך פחות נקודות מבחינת הערכת "גודל" התפקיד על תקציב עקיף, ויותר נקודות מבחינת גודל התקציב על תקציב ישיר שלך יש את האחריות הבלעדית עליו. המטרה היא להעריך את התקציב הישיר או את התקציב העקיף – מה שמעניק יותר נקודות לגודל התפקיד.

לאחר שהבנת את הממדים השונים שבונים את הטבלה, תוכל לבחון את "גודלו" של כל תפקיד שמילאת בארגון ולסמן אותו על גרף התעסוקה שלך. הדרך הטובה ביותר להסתכל על גרף התעסוקה שלך היא לבחון את קורות החיים המקצועיים שלך מהיום בנקודת מבט אחורנית.

לכן, כדאי קודם כול שתסתכל על התפקיד הנוכחי שאתה ממלא ותיתן לעצמך נקודות מבחינת כל אחד מהממדים שבטבלה. על כל ממד אתה יכול לקבל בין נקודה אחת לשש נקודות לפי גודל התפקיד שאתה ממלא. לאור הניקוד תוכל לחבר את כל הנקודות שקיבלת על כל חמשת הממדים. מקסימום הנקודות שאתה יכול לקבל על תפקיד מסוים הוא 36 ומינימום הנקודות שאתה יכול לקבל על תפקיד הוא חמש, כאשר התפקיד יהיה ברמה הנמוכה ביותר בכל אחד מחמשת הממדים.

לפני שתמלא את גרף הקריירה שלך על ידי הערכת גודל כל התפקידים שהיו לך, רצוי להסתכל על מספר דוגמאות של מסלולי קריירה של מנהלים אחרים. כך תוכל להתחיל להשוות את עצמך ואת מסלול הקריירה שלך עד לנקודה זאת למסלולי קריירה אחרים. בצורה כזאת תוכל להתחיל לבחון איפה אתה נמצא בגילך, כמה שנים עוד יש לך לעבוד ולכן – לאן אתה רוצה ויכול להגיע בקריירה שלך.

בחינה של גרף הקריירה בדוגמאות מראה שאנשים שונים בנו לעצמם מסלולים שונים, מבלי שבהכרח שמו לב לכך לאורך הדרך. לרוב, אנחנו מסתכלים רק על התפקיד הנוכחי שלנו ובוחנים באיזו מידה הוא יותר גדול או יותר קטן מהתפקיד שהיה לנו קודם. אנשים לא תמיד רואים את הדפוס שמאפיין את כל הקריירה שלהם עד היום. כאשר אתה בוחן את גרף הקריירה שלך עד לכאן חשוב קודם כול להסתכל על אורך הזמן שעשית בכל תפקיד נתון. כמו שרואים מהגרפים של הדוגמאות, ככל שאתה נשאר זמן רב יותר בתפקיד נתון לפני שאתה מתקדם, גרף הקריירה שלך יהיה שטוח יותר.

לרוב רצוי להישאר מינימום של שלוש שנים ומקסימום של שש שנים בתפקיד. זמן כזה ייתן לך דפוס התקדמות משמעותי בקריירה. אם תסתכל על הקריירה שלך מתוך הנחה שאתה מתחיל בעבודה משמעותית ראשונה בסביבות גיל 24 ועובד עד גיל 67, זה אומר שיש לך בסך הכול קריירה של כ-43 שנות עבודה. אם אתה עובד בממוצע בין 6-3 שנים בתפקיד נתון, זה אומר שבסך הכול יש לך כשמונה תפקידים שתוכל למלא לאורך כל הקריירה שלך. תפקידים אלה, אם כל אחד מהם יכלול התקדמות משמעותית מבחינת "גודל" התפקיד, ייתנו לך הזדמנות להגיע להישגים ותפקידים גבוהים בארגונים משמעותיים ביותר.

מצד שני, ככל שאתה נשאר יותר שנים בתפקיד נתון זה אומר שגרף הקריירה שלך יהיה שטוח יותר ובסופו של דבר תוכל להגיע רק לתפקידים בדרגי הביניים ולא תוכל לעולם להגיע לתפקידים גדולים באמת, על כל האתגרים והתגמולים שקשורים לביצוע תפקידים כאלה.

בנוסף לזמן שאתה נמצא בכל תפקיד, הממד השני בחשיבותו הוא באיזו מידה כל תפקיד מהווה "הגדלה" משמעותית של תחום האחריות שאתה מקבל. אם אתה עובר מתפקיד לתפקיד כאשר השינוי הוא יחסית מינורי מבחינת רמת המומחיות הנדרשת, מבחינת דרגת האחריות שקשורה בו, מבחינת כמות האנשים, גודל התקציב או האזור הגאוגרפי הכלול בתפקיד – אזי למרות שלכאורה התקדמת, למעשה מבחינת גרף הקריירה שלך לא הגעת רחוק במיוחד. במקרה כזה הגרף עדיין נשאר שטוח והסיכוי שתבצע קפיצת מדרגה משמעותית בקריירה שלך בעתיד יורד. לכן כשאתה משנה תפקיד בתוך הארגון, או עובר בין הארגונים, חשוב שתבחן לעומק את האחריות שכלולה במסגרת התפקיד החדש. אנשים בארגונים מתפתים לעבור מתפקיד אחד לשני רק בגלל השינוי בתואר הארגוני המוגדר לכל תפקיד. בארגון אחד זה יכול להיקרא "ראש תחום" או "ראש ענף", "ראש אגף" או "סמנכ"ל", או "סמנכ"ל בכיר". התארים האלה במקרים מסוימים מתארים "גודל" אמתי של תפקיד, אבל במקרים אחרים הארגון משתמש בשינוי בתואר כדרך לתת למנהלים הרגשה של התקדמות למרות שתחום האחריות הניהולית או המקצועית שלהם לא באמת גדל משמעותית. מבחינה זאת, השימוש בממדים שבטבלה מאפשר לך להתעלם מהתארים שהארגון מעניק לתפקיד מסוים, ולבדוק האם התפקיד המוצע או התפקיד שאתה רוצה לעבור אליו הוא באמת גדול יותר מבחינה משמעותית או שיש רק "הלבשה" של תואר על שינוי שאינו ממש מביא אותך רחוק.

הגרפים של מסלולי הקריירה השונים מראים שככל שהמדרגה בין תפקיד לתפקיד היא קטנה יותר, אפילו אם אולי אותו אדם קיבל תגמול שבאותו רגע נראה לו משמעותי, הרי שגרף הקריירה שלו הופך שטוח יותר. בסופו של דבר גרף שטוח לא יוביל אותך לתפקידים הבכירים באמת שבהם רמת האתגר הניהולי והמקצועי ורמת התגמול הכספי יביאו אותך למקומות גבוהים במיוחד.

בדוגמה השלישית אפשר לראות שבשוק העבודה המודרני אנשים עוברים תהפוכות. מסלול קריירה שבו אתה כל הזמן מתקדם, אפילו אולי באטיות אבל עדיין מתקדם לקראת תפקידים בכירים יותר, כבר לא מאפיין הרבה מאוד קריירות של אנשים בעלי פוטנציאל גבוה.

ארגונים שהיו מובילים בשוק מסוים או אפילו בשוק הגלובלי, לפעמים מצטמצמים או נעלמים ואנשים שבנו את הקריירה שלהם בתוך אותו ארגון נפלטים לשוק העבודה. כאשר הארגון שלהם נעלם או מצטמצם משמעותית מנהלים בכירים בעלי הרבה מאוד ניסיון וקשרים מאבדים את המשרה שלהם. יכול להיות שמבחינה כלכלית הם יכולים לשרוד בצורה טובה אבל מבחינת הקריירה, הנפילה לתוך ואקום פוגעת במסלול הקריירה בצורה משמעותית מאוד. קשה לאדם שפוטר מתפקידו – אפילו אם אלו פיטורין שנובעים מהיעלמות ארגון או מסגירת יחידה תפעולית בתוך הארגון – לעלות בחזרה על המסלול ולהמשיך ולהתקדם במסלול הקריירה כמו שהוא בנה אותו עד אז.

פרק 14 יתמקד בנושא פיטורין מהעבודה. כמו שתואר בפרק השני על שינויים בשוק העבודה הגלובלי. פיטורין הופכים למשהו הרבה יותר שכיח. כאנשי מקצוע וכמנהלים, חשוב שנהיה מוכנים לכך ולא נראה בפיטורין את סוף העולם המקצועי שלנו. המציאות היא שבעבור אחוזים גדלים והולכים של אנשים, מסלול הקריירה נקטע באיבו ועליהם להתחיל לפעמים ברמה נמוכה יותר למשך מספר שנים, ובהדרגה לחזור ולטפס בתוך מסלול קריירה חדש. שינוי כזה משמעותו לפעמים שהמסלול הופך להרבה יותר שטוח, ולכן בסופו של דבר אנשים אלה אינם מגיעים לתפקידים בעלי אחריות גדולה ותגמול גבוה כמו אלה שהיו מגיעים אליהם אילו הארגון המקורי היה שורד, או אילו האדם עבר לארגון אחר לפני שהארגון התפורר.

מצד שני, אנשים שמתעשתים לאחר תהליך פיטורין יכולים, אחרי תקופת הסתגלות, לחזור ולקבל תפקיד בכיר, לא פחות מזה שהיה להם קודם. הפסקה במסלול קריירה איננה בהכרח סוף או האטה משמעותית. האופן שבו האדם מטפל בתהליך כזה יקבע מה יקרה בהמשך הקריירה שלו.

מטרת הפרק הנוכחי היא להתמקד בכלים שיאפשרו לך להסתכל על קורות החיים שלך, להעריך את מה שעשית עד היום בכל אחד מהתפקידים שמילאת, לבחון את עקומת הקריירה שלך ואת הסיכוי שהעקומה הזאת תביא אותך למקום משמעותי במיוחד. לשם כך, הגרף הבא הוא גרף ריק והמטרה היא לאפשר לך לשרטט את כל התפקידים שמילאת עד היום בארגונים השונים שעבדת בהם. תן לכל תפקיד ציון לפי חמשת הממדים שתוארו בטבלה וכך תוכל לשרטט בעצמך את גרף הקריירה שלך ולראות עד כמה אפשרת לעצמך עד כה לבנות מסלול בעל זווית עליה תלולה.

הפרק הבא יאפשר לך לבחון מהו הצעד הבא הנכון ומה משמעותם תפקידים שונים שבפוטנציה אתה יכול לעבור אליהם כצעד הבא בקריירה שלך.

לפני שנעבור לצעד הבא, חשוב שתחזור שוב על ארבעת העקרונות שהוגדרו בפרק הראשון.

אלה העקרונות שיאפשרו לך לבצע קפיצת מדרגה בקריירה שלך ובכך ליהנות מאתגרים גדולים יותר ומתגמולים משמעותיים יותר שקפיצת מדרגה כזו תעניק לך. שינון חוזר של העקרונות המובילים יאפשר לך להתמקד בדברים הקריטיים שיפתחו בפניך הזדמנויות קידום משמעותיות.

כזכור, העיקרון הראשון הוא העיקרון של פתיחות ללמידה ושינויים; ראינו בפרק הזה כלים שבאמצעותם אתה יכול לנתח את הקריירה שלך עד עכשיו ולחשוב איזה שינויים אתה רוצה לעשות כדי לבנות גרף שיאפשר לך להגיע רחוק יתר בשנים הבאות. אם אתה רוצה להגיע להישגים שונים מאלה שהגעת אליהם עד עכשיו אז חשוב שתתנהג בצורה שונה ממה שהתנהגת עד היום. אם מסלול הקריירה שלך עד היום היה שטוח יחסית, זה עדיין לא מאוחר. אתה יכול להגביר את הקצב על ידי זה שתישאר פחות זמן בתפקיד ובעיקר בכך שכל תפקיד שתיכנס אליו יהיה קפיצת מדרגה משמעותית יותר. זה נכון שאם תעשה צעד גדול אתה לוקח סיכון יותר גדול כי המומחיות שלך והניסיון שלך מהעבר פחות מלאים כדי לשלוט בדרישות התפקיד הבא. אבל רמה כזאת של סיכון תאפשר לך גם להגיע להישגים יותר משמעותיים, לשנות את הזווית של מסלול הקריירה שלך וכך להגיע לתוצאות הרבה יותר גבוהות.

העיקרון השני ששזור לכל אורך הספר הוא החיבור לאמביציה האמתית שלך; אתה קורא על אנשים שהגיעו לתפקידים בכירים מאוד ובכך הגיעו לרמת השפעה ותגמולים גבוהה יותר ממה שרוב האנשים האחרים מקבלים. אם תהיה לך הזדמנות, כמו שהייתה לי, להכיר אנשים כאלה ברמה האישית, תראה שאין הבדל משמעותי בינם לבין מדגם רחב של מנהלים או אנשי עסקים שגדלו איתם ביחד. האנשים המצליחים האלה אינם בהכרח חכמים יותר ממך, אלא שההעזה והמוכנות לבצע קפיצת מדרגה הביאו אנשים מסוימים למקומות הרבה יותר רחוקים מאלה שאחרים הגיעו אליהם. תמיד אפשר להסתכל בקנאה על האחר ולהגיד שהוא עשה את זה בגלל פרוטקציה או בגלל שיש לו יכולת מולדת גבוהה שלך אין. מצד שני, ההיכרות שלי עם אנשים בכירים שהגיעו לתפקידים גבוהים במיוחד מראה שהפער איננו ביכולות הבסיסיות, אלא באמביציה ובמוכנות לקחת סיכון וללכת על הזדמנות לתפקיד בכיר יותר.

העיקרון השלישי ששזור לאורך הספר אומר שאתה חייב להיות אקטיבי ולפעול בצורה הנכונה כדי להגשים את האמביציה שלך; חשוב שתבחן את גרף הקריירה שלך לאור זה, ושתשתמש בהבנה הזאת כדי לפעול וכך לקבל החלטות משמעותיות לגבי הצעד הבא שיאפשר לך לשנות את גרף הקריירה שלך ולהגיע לתפקידים יותר "גדולים" מאלה שהיו לך עד היום.

ומבחינת העיקרון הרביעי, כדי להבטיח שתהיה אקטיבי חשוב מאוד לשנן את המשמעויות של החומר שהוצג בפרק זה ולשתף בו את כל האנשים הקרובים אליך. תהליך שיתוף יהפוך את ההחלטות שלך לאמתיות יותר ויצור אצלך מחויבות פנימית לבצע את הדברים שהחלטת עליהם.