תמיד קיימת בפנינו האפשרות לצאת מתוך המסגרת הארגונית שאנחנו עובדים בה כבר שנים ולראות האם יש לנו אפשרויות טובות יותר בארגונים אחרים. רוב האנשים שאני מכיר, אפילו מנהלים בכירים, אינם חושבים על האפשרות הזאת בצורה ראלית או מתייחסים אליה כך. הם לא מקדישים לה זמן מחשבה ובוודאי לא פועלים בצורה ממוקדת בשביל להפוך אותה למציאות. והשאלה היא – למה לא? למה אנחנו מעדיפים להישאר בתוך המסגרת הארגונית הקיימת שבה אנחנו כבר עובדים הרבה זמן ואפילו לא לחשוב על הזדמנויות אחרות בשוק שאולי יש בהן משהו יותר טוב בעבורנו. הסיבה העיקרית שקשורה לחוסר העניין הזה היא שאנשים מניחים מראש שהארגון שהם נמצאים בו ייתן להם את הזדמנויות הקידום הטובות ביותר ושכל מעבר לארגון אחר ישים אותם בעמדת נחיתות; בסך הכול, אתה מרגיש טוב במקום שאתה נמצא בו, עד היום קידמו אותך בצורה מספקת מתפקיד לתפקיד, אתה מכיר את האנשים הרלוונטיים, יצרת קשרים עמוקים, אמנם בעיקר בחטיבה שלך אבל גם עם אנשים שהכרת בהקשרים שונים מחטיבות אחרות. אתה מבין את התרבות הארגונית ומרגיש שאתה יודע איך להתנהל. רוצים אותך, מעודדים אותך, מתייחסים אליך יפה ולפעמים אפילו מבטיחים לך תפקידים נוספים. אומרים לך שאתה שייך לקבוצת הטאלנט הארגונית או מדברים אִתך בצורה מאוד חיובית על העתיד שלך בחברה ועל ההווה שבו מכירים בתרומתך להצלחה, ונותנים לך הרגשת מקובלות גבוהה. אז למה לך להסתכל החוצה לארגון אחר?

מנהלים שאני פוגש לרוב מצליחים בתפקיד שלהם, מדווחים על תחושת "בית" בתוך הארגון ולכן קשה להם בכלל לחשוב על יציאה החוצה. יש פה אפילו מן מרכיב של תחושת בגידה. כשאתה בתוך ארגון אתה רואה את הארגונים האחרים כאויבים של הארגון שלך, אז איך אתה יכול לעבור לצד של האויב ופתאום להיות במקום אחר? חלק מזה היא תחושה שהארגון מעודד וחלק מזה נובע מתחושת הנוחות שיש לך. ולכן אפילו כשהדברים מתחילים להיראות כבר קצת פחות טוב עדיין אתה ב"כלוב זהב" שקשה לך לחשוב על דרכים לצאת ממנו.

אבל עובדים ומנהלים רבים בארגון מרגישים תקועים בתפקיד שהם נמצאים בו ומוצאים את עצמם ללא אפשרויות קידום אחרי 6-4 שנים באותו תפקיד. לפעמים, כשכבר מוצעת לך תזוזה בתוך הארגון, זו היא תזוזה רוחבית ואתה מוצא את עצמך מדשדש במקום. מצד שני, כל האנשים הרלוונטיים נותנים לך משוב חיובי ולכן יש עדיין נטייה לפתות את עצמך לא לשים לב לכך שקצב ההתקדמות שלך, שבעבר היה מהיר, היום הולך ומואט. אבל כיוון שהכול כרגיל, קשה לך מאוד להחליט ולצאת. בנוסף, קשה לדבר על הנושא הזה עם אנשים אחרים. מובן שאינך יכול לדבר על אופציות כאלה עם הקולגות שלך בתוך הארגון כי הם יראו בזה בגידה, או לפחות ככה אתה חושב. אבל בנוסף לזה, ייתכן שגם בן הזוג שלך לא יבין איך אתה יכול לוותר על הנוחיות והביטחון במקום שאתה נמצא בו ולעבור לארגון אחר שאתה לא מכיר בו אף אחד ושאין שום הבטחה שתצליח בו.

המחשבה על מעבר לארגון אחר נוטה להתקשר אצל הרבה מאוד מנהלים לתחושות של הרפתקת גיל ההתבגרות, ולמעשה אדם מבוגר ואחראי "לא יעשה תהליך כזה, או אפילו לא יחשוב עליו". נקודת המבט הזאת מעלה סימני שאלה משמעותיים כשפתאום אתה מוצא את עצמך במצב פחות חיובי בארגון שלך ואז מתעוררת השאלה "מה אני עושה הלאה?"

ברמה הפשוטה ביותר, מצב כזה קורה כאשר מתפנה למשל התפקיד של הבוס שלך או תפקיד בכיר אחר בתחום שאתה בוודאי רלוונטי לגביו והארגון מחליט למנות לתפקיד הזה מישהו אחר. לפעמים אפילו לא מציעים לך את התפקיד בכלל, או שאם אתה מתמודד על התפקיד, בסופו של דבר נותנים אותו לאדם אחר. כך קורה שפתאום אתה מוצא את עצמך במצב שבו כל הזמן חשבת שכולם תומכים בך, ופתאום גילית שלמעשה אתה לא "הילד המועדף" בתוך המשפחה הארגונית הזאת. המצב מחמיר עוד יותר מבחינה רגשית כאשר אתה רואה שהאיש שמקודם לתפקיד בכיר יותר הוא מישהו שהיה מקביל אליך או אולי אפילו באותו צוות שלך. ובמקרים לא פשוטים, אחד מחברי הצוות שלך פתאום הופך לבוס שלך, ואתה צריך לדווח למישהו שעד לפני כמה זמן הרגשת שאתם שווים או שאפילו יש לך יותר ניסיון או יכולת ממה שיש לו.

במספר מקרים גם רואים עובדים שחשבת שיש להם הרבה פחות ניסיון ופחות יכולת ממה שיש לך והיו במקומות יותר זוטרים או בתפקידי מטה שאף פעם לא נראו לך משמעותיים במיוחד, ופתאום ממנים אותם למלא תפקיד בכיר מאוד, הרבה מעליך. לפעמים הארגון מביא מישהו מבחוץ להיות הבוס שלך ואין לאדם הזה לדעתך את הניסיון או היכולות שיש לך. ואז, אתה מרגיש מרומה שסמכת על הארגון שידאג לקריירה שלך ומתברר שלמרות כל המשובים החיוביים – בסופו של דבר אתה צריך לעמוד בתור כמו כולם בעוד שיש כאלה שיכולים ללכת במסלול ה-VIP.

המצב הזה, מעמיד אותך פתאום מבחינה רגשית מול העובדה שכל המיקוד הרגשי שהשקעת בארגון נכנס לסימן שאלה. יש גם מצבים נוספים שמתחילים לעורר אצלך דאגה לגבי העתיד. זה קורה כאשר הארגון נכנס למצב עסקי בעייתי ופתאום אתה שומע דיונים על הצורך בצמצומים. הנטייה הטבעית היא לחשוב שצמצומים ייעשו במקום אחר, ושהיחידה שאתה שייך אליה בוודאי לא תצומצם. וגם אם כן לא יהיה מדובר בך ואף אחד לא ירצה לוותר עליך בגלל הניסיון והיכולות הניהוליות שאתה מביא. מצד שני, יותר ויותר מנהלים בארגונים שעד היום נראו בטוחים לחלוטין, מוצאים את עצמם פתאום במצב שבו הארגון חייב להצטמצם; במקרה הטוב פונים אליהם ומבקשים שהם יצמצמו את הפעילות של היחידה שהם אחראים עליה באופן משמעותי ובכך יצטרכו להתמודד עם העברת מסרים קשים מאוד לאנשי הצוות שהאמינו בהם. ובמקרים מסוימים הצמצום הזה יביא לכך שהיחידה שלהם תיחשב ליחידה הרבה יותר קטנה ודרך זה גם רמת התפקיד שהם ממלאים תשתנה. במקרים יותר בעייתיים מנהלים ועובדים רואים שהארגון סביבם מתחיל להיכנס לתהליך התייעלות ופתאום עולה הסכנה הרֵאלית שיצמצמו אותם ושהם ימצאו את עצמם בחוץ כחלק מגל פיטורין.

במקרים יותר קיצוניים רואים את הארגון הולך ומתדרדר ומתחילים להבין שיש סיכוי שכל הארגון לא ישרוד ושאם תמשיך להשליך את יהבך על השייכות המשפחתית לארגון הזה, תמצא את עצמך בסופו של דבר בחוץ ביחד עם הרבה מאוד אנשים בעלי ניסיון ויכולות ניהוליות כמו שלך.

בעקבות כך, אנשים מתחילים לחשוב על ארגונים אחרים, כשהדבר לרוב כבר מאוחר מדי. זה מאוד לא אפקטיבי להתחיל לנסות לבנות אופציות לתפקידים בארגונים אחרים כאשר אתה כבר נמצא בסוף הדרך מבחינת מצבך בתוך הארגון הנוכחי. אבל כדאי לחזור להתחלה.

מה יכולות להיות הסיבות החיוביות – הרווח – שידחף אותך להתחיל לחשוב על תפקידים בארגונים אחרים דווקא כשאתה במצב מצוין בארגון שאתה נמצא בו היום?

ההמלצה בספר הזה היא שתמיד תשמור את עצמך פתוח לכל מיני אפשרויות, ולכן דווקא במצב שאתה מצליח מאוד בארגון בו אתה נמצא, זאת נקודת הזמן הטובה ביותר לברר גם על אפשרויות אחרות. אם יש לך אפשרות לבחור בין כמה הזדמנויות לקידום בתוך הארגון או מחוצה לו, הרי אתה נמצא בעמדת כוח גדולה הרבה יותר גם בתוך הארגון שלך ובוודאי בקשר לקריירה שלך בטווח הארוך. אז מה הרווח? למה כדאי לך לחשוב על תפקידים אחרים בארגונים אחרים כאשר אתה מצליח בארגון שבו אתה נמצא? למה לא לצאת מנקודת הנחה שלא תצטרך את זה לעולם ואם המצב יתחיל להידרדר, אז תתחיל לחפש משהו?

ובכן, דווקא כשאתה נמצא במצב מצוין בארגון שלך יש אפשרות גדולה יותר שתוכל לבצע קפיצת מדרגה משמעותית על ידי מעבר לארגון אחר. יכול להיות שזה נשמע מוזר, כיוון שאנחנו תמיד חושבים שכשאנחנו במצב טוב ורוצים אותנו תמיד יציעו לנו דברים טובים יותר בארגון שלנו. אבל ארגונים (ובעיקר ארגונים גדולים) הם גופים מסודרים ולכן הנטייה הטבעית של הארגון היא לחשוב שאנשים צריכים להתקדם בצורה מסודרת. יש לך קדנציה, מצפים ממך שתמלא 6-4 שנים בקדנציה הנוכחית שלך, ואחרי זה תעשה צעד אחד קדימה בסולם. אין כמעט אפשרויות בארגונים שאנשים יתקדמו יותר מהר מהתהליך הזה או יתקדמו שני צעדים בבת אחת, אלא אם פתאום נפער חור והתמזל מזלך להיות הגורם היחידי שהארגון תופס אותו כמי שמסוגל לסגור את החור הזה. אבל במצב הרגיל, התקדמותך בארגון שאתה עובד בו תהיה במקרה הטוב התקדמות מסודרת, ואם הכול הולך טוב, תתקדם צעד אחד בכל כמה שנים.

מצד שני, כשאתה מסתכל על ארגונים אחרים, יש לך סיכוי לבצע קפיצת מדרגה הרבה יותר משמעותית. ביחסים עם אנשים, "הדשא של השכן נראה ירוק יותר"; בתוך הארגון שלך מכירים אותך ומייחסים לך רמה מסוימת של פעילות. וקשה לבוס שלך או בוודאי לבוס של הבוס שלך לחשוב עליך כעל מישהו שמתאים לתפקיד הרבה יותר גדול. יש לך מיתוג בארגון והמיתוג הזה מסווג אותך לרמה מסוימת של יכולת וניסיון. בארגון אחר המצב הוא הפוך – להם יש את האנשים שלהם; הם מכירים אותם לטוב ולרע וקשה להם הרבה פעמים לראות את האנשים האלה כמתאימים לתפקידים בכירים יותר מאשר הם ממלאים היום. בהרבה ארגונים, כאשר מתפנה משרה בכירה מסתכלים על האנשים שמדווחים לאותו אדם או על אנשים אחרים ולרוב בדרג הבא התחושה היא שהאנשים האלה עדיין לא מוכנים להתקדם לתפקיד בכיר ממש. לפעמים זה נכון אבל הרבה פעמים זה נובע ממיתוג פנימי שרואה אדם כשייך לאיזושהי רמת יכולת נתונה. במקרים האלה, הארגון פונה לחברות השמה חיצוניות או שמנהלים מתחילים להתעניין אצל אנשים שהם מכירים ושואלים על מועמדים חיצוניים. זאת משום שהתפיסה היא, שתפקיד בכיר דורש יכולת וניסיון מעל למה שיש לארגון להציע מבפנים. ובמקרה הזה אתה יכול להיות הזדמנות מתאימה מאוד כיוון שאתה מועמד חיצוני שעובד בארגון בעל מותג טוב וממלא תפקיד בכיר יחסית, יש יותר סיכוי ש"יתאהבו" בך כמישהו שמתאים לתפקיד הבכיר מאשר ש"יתאהבו" במישהו שהם מכירים היטב בתפקיד זוטר יותר וקשה להם לדמיין אותו מתקדם. לכן, מהיכרותי עם מנהלים בכירים, כאשר הם עברו מארגון לארגון הם עברו לתפקיד הרבה יותר בכיר ממה שהיה להם קודם ורמת התגמול שלהם קפצה גם היא בצורה משמעותית לעומת הקפיצה שהיו יכולים לבצע בתוך הארגון שלהם אילו היו מתקדמים עוד צעד אחד בקריירה.

ההמלצה מתוך ניסיונם של מנהלים בעלי פוטנציאל גבוה שהתקדמו מאוד בארגונים היא תמיד להשאיר את הדלת פתוחה; ככל שאתה מצליח יותר בתפקיד שאתה נמצא בו, חשוב שבמקביל תסתכל גם החוצה. כך יהיו לך תמיד על הכוונת גם כמה אפשרויות קידום בתוך הארגון שאתה נמצא בו ואתה תטפל בהן כמו שראינו בפרק הקודם. במקביל, יהיו גם כמה ארגונים שאיתם אתה מגשש מתוך הנחה שיכול להיות שבאחד מהם פתאום תיפתח הזדמנות שתהיה הרבה יותר מעניינת מאשר ההזדמנויות שיכולות להתפתח בתוך הארגון שאתה נמצא בו כיום.

לאחר שטיפלנו בשאלה "למה לעבור?", מתעוררת השאלה "לאן כדאי לי לעבור?"

בעולם יש מאות חברות והשאלה היא איזו מהן בפוטנציה יכולה להציע לך את ההזדמנויות שהן מעבר להזדמנויות שאתה יכול לקבל בתוך הארגון שאתה נמצא בו היום. כמו שדובר בתחילת הפרק, אתה גם חייב לבנות לעצמך קשרים ואפשרויות למקרה שבו התפקיד שלך פתאום יעמוד בסכנה, כי סוג כזה של "ביטוח" יהיה קריטי בטווח הארוך. בעולם ואפילו במדינת ישראל יש מאות ואלפי אנשים שנפלטים משוק העבודה בגילאי 50-40. הם החזיקו תפקידי ניהול משמעותיים בארגונים שלהם ופתאום מצאו את עצמם בחוץ מבלי שקודם לכן הייתה להם איזושהי תחושה שיש סיכון שדבר כזה יקרה. לכן, אפילו כ"ביטוח מנהלים", חשוב שתשקיע אנרגיה במערכת של קשרים שתוכל להשתמש בה במקרה שיתעורר הצורך. אבל כמו שנאמר בתחילת הפרק, במקביל, גם אם הכול בסדר והארגון שלך נמצא במצב עסקי מצוין, אתה מקודם ויש לך תחושה שיש מסלול קריירה מעניין לפניך, גם במקרים כאלה כדאי "לשים כמה חכות במים". יכול להיות ש"תתפוס דג הרבה יותר גדול" ואז תהיה לך ההזדמנות לעשות קפיצת מדרגה משמעותית מאוד. כאן נכנסות לפעמים גם תחושות הלויאליות שיש לך, אבל חשוב להבין שלעבור לארגון אחר שמציע לך יותר בקריירה, משמעותו איננה שאתה בוגד בארגון שבאת ממנו. מצד אחד רואים מנהלים בכירים שעברו לתפקיד יותר בכיר בארגון אחר ואחרי 5-4 שנים החזירו אותם לארגון המקורי שלהם, כי עכשיו הם נראו הרבה יותר מבטיחים מהאנשים שנשארו בפנים והמשיכו להתקדם בסולם בצורה הרגילה. ובנוסף, לארגון אין חוזה להמשיך ולהעסיק ולקדם אותך לאורך כל הקריירה שלך ולכן גם הלויאליות הנדרשת ממך מתייחסת לתקופת העבודה שלך בארגון ואינך צריך להרגיש רגשות אשם אם אתה בוחן אפשרויות בחוץ.

אם אתה מחליט לעבור או לפחות לגשש וליצור לעצמך הזדמנויות פוטנציאליות לעבור, השאלה היא לאן כדאי לך לעבור. בהקשר הזה, חשוב להשקיע אנרגיה במיפוי של השוק התעסוקתי. הקריטריון המרכזי הוא שאתה רוצה לעבור לארגון שיש בו מרחב הזדמנויות עתידיות גדול יותר, או לא פחות גדול מהארגון שאתה נמצא בו עכשיו. אנשים מתפתים לפעמים לקבל תפקיד שממותג גבוה יותר בארגון אחר, למרות שהארגון הזה יותר קטן מהארגון שהם נמצאים בו. ולכן, אפילו אם התפקיד הוא בכיר, ואפילו הם מקבלים תגמול גבוה יותר, הם ימצאו את עצמם בעוד 5-3 שנים במבוי סתום שלא יוכלו לצאת ממנו. ומכאן, כשאתה ממפה את הארגונים בשוק העבודה במדינת ישראל או בשוק העבודה הגלובלי, חשוב להתמקד בארגונים שיש בהם הזדמנויות לקריירה ארוכת טווח יותר, או לא פחות, מאשר בארגון שאתה נמצא בו היום. אחת הדרכים היא להסתכל על ארגונים בין-לאומיים. אם אתה שייך לארגון כזה תיפתח בפניך הזדמנות לעבוד בחו"ל ולהיות אחראי לאזור אירופה או לתחום הפיתוח לאורך החברה כולה, או לפעמים האפשרות לעבוד כמנהל וירטואלי ולכן להישאר בארץ אבל להיות אחראי לתחומים רחבים בעולם. כשאתה מסתכל על ארגונים פוטנציאליים בשוק הנטייה, הראשונית היא לבחון ארגונים מתחרים לשלך כיוון שאתה מכיר אותם ומכיר את תחומי הפעילות שלהם לעומק כי הם מאוד דומים לתחומי הפעילות של הארגון שלך. יתרה מכך, ניתן להניח שאתה מכיר, אולי לא אישית, אבל יודע מי הם השחקנים המרכזיים בארגון המתחרה. חשוב לאו דווקא להישאר ממוקד על ארגונים מתחרים, אלא לפתוח יריעה רחבה הרבה יותר. התחלת תהליך החקירה הזה היא להסתכל על ארגונים שפועלים באותו מגזר של השוק. למשל בשוק ההון יש גם בנקים, גם חברות ביטוח וגם חברות השקעה והניסיון שלך יכול להיות מתאים לכולן. אבל במקביל כדאי גם לבדוק ארגונים שנמצאים במקום אחר בשרשרת הערך. למשל, אם אתה מנהל בסופרמרקט, יכול להיות שאתה יכול ללכת "אחורנית" בתהליך ולנסות למצוא מקום בחברה שמייצרת מוצרי מזון שהסופרמרקט הוא לקוח שלהם. מעבר למיקוד במתחרים ולמיקוד בארגונים מתחומים מסוימים, לכל אדם יש את תחום ההתמחות המקצועית שלו. ולכן כשאתה מסתכל על ארגונים פוטנציאליים אתה יכול לבדוק גם ארגונים שונים מאוד אשר תחום ההתמחות שלך עדיין יכול להיות רלוונטי לגביהם. מי שמנהל שרשרת אספקה בארגון מורכב יכול גם לנהל שרשרת אספקה בארגון שונה לחלוטין ודווקא להביא ערך מוסף מתוך הניסיון השונה שיש לו. במקרים האלה אתה נשען על היכולת המקצועית שלך ועל המותג של הארגון שאתה עובד בו. ארגונים ישמחו לגייס מישהו שאחראי לאחד התהליכים המרכזיים שלהם – מנהל ייצור, מנהל IT ואפילו מנהל שיווק – כאשר הוא מגיע עם ניסיון מארגונים שונים לגמרי אשר יש להם מותג חזק בשוק. דווקא נקודת מבט שונה מאוד יכולה להכניס רוח חדשה בתוך הארגון ולפתוח דרכים יצירתיות לשפר את המעמד התחרותי שלהם. כאשר אתה בונה תהליך סינון כזה תוכל להגדיר לעצמך כ-20-10 ארגונים שבאופן אידאלי היית רוצה לעבוד בהם. חלקם ארגונים קרובים לשלך וחלקם ארגונים ממקומות שונים מאוד שאתה מסוקרן על ידי ההצלחה העסקית שלהם, התרבות העסקית כפי שנחשפת אליה, וההזדמנויות שהם יפתחו לך לקריירה בטווח הארוך. ומכאן, אחרי המיקוד בשאלות "למה לעבור?" ו"לאן כדאי לעבור?", מגיעים לשאלת המפתח והיא: "איך לגרום לדבר הזה לקרות?"

בעבור קוראים רבים, עצם השיחה על בדיקת אפשרויות בארגונים אחרים מעוררת חרדה. היא מערערת את כל תחושת השייכות שהם כל כך רגילים אליה לאורך שנים. אבל חשוב להמשיך ולקרוא, וכך לראות שהמעבר לארגון אחר הוא אפשרי והוא יכול לאפשר לך לעשות קפיצת מדרגה הרבה יותר משמעותית בקריירה שלך מאשר להמשיך ולטפס בצורה שיטתית בסולם בתוך הארגון שלך.

אז איך לגרום לדבר הזה לקרות?

קיימים כאן מספר צעדים, כאשר הצעד הראשון והחשוב הוא לבנות לעצמך מותג בשוק. רוב האנשים עסוקים ביום-יום שלהם ובבניית הקריירה בתוך הארגון שלהם ולכן לא משקיעים אנרגיה בהבאתם למודעותם של אנשים אחרים בשוק. אם אשאל אותך מי הם האנשים בתפקידים מקבילים לשלך בארגונים מתחרים אולי תכיר כמה, אבל אם אשאל אותך מי יושב בתפקידים כאלה בארגונים שאינם מתחרים לך באותו שוק שבו אתה פועל או בארגונים שפועלים בסקטורים שונים לגמרי, לא יהיה לך מושג על האנשים המשמעותיים בארגונים האלה. המצב הזה דומה גם לגביך. ניתן להניח שברוב המקרים אם נשאל אנשים בחברות אחרות הם לא בהכרח יזהו את שמך, ובוודאי לא יהיה להם מיתוג ברור איזה מן מנהל אתה מבחינת יכולות וניסיון בשטח. ולכן, כצעד ראשון, חשוב שתתחיל לבנות את המותג שלך בשוק. כמו שתואר בתחילת הפרק, מדובר באופן אידאלי במצב שבו אינך נואש ומחפש עבודה בשוק כי אין לך ברֵרה אחרת, אלא דווקא במצב שבו אתה "במצב טוב" בתוך הארגון שלך ולכן אין לך שום סיבה שלילית לחפש. אתה מתחיל לבנות את המותג שלך בשוק רק בשביל "לזרוע זרעים" שאולי יום אחד ינבטו וייתנו לך הזדמנות משמעותית ביותר להתפתחות. התהליך הזה של בניית מותג בשוק חשוב כבנייה של רשת יסודות שעליה תוכל לבנות בניין מפואר בעתיד.

כצעד הראשון בבניית המותג שלך בשוק חשוב שתגדיר בצורה ברורה את תחום ההתמחות שלך – במה אתה טוב. מהו הדבר שלדעתך נותן לך יתרון תחרותי מול אנשים אחרים שעובדים בתפקידים כמו שלך? לכל אחד יש תחומים חזקים יותר ויש תחומים פחות חזקים. וכדאי שתוכל להיות ברור בהגדרת התחום שבו אתה יוצא דופן. התחום הזה יכול להיות מומחיות מקצועית, יכולות ניהול, הבנת הקונטקסט האסטרטגי, ניסיון בין-לאומי, וכדומה.

אם תחזור לפרקים קודמים תוכל לבנות לעצמך את נאום המעלית שלך שמציג אותך עם היתרון התחרותי הייחודי שלך. נאום המעלית הזה יכלול את תחום העיסוק שלך, 3-2 תחומי הניסיון המרכזיים שיש לך ובעיקר את 3-2 העוצמות המרכזיות שאתה מביא לעומת אנשים אחרים. אם יהיו שלושה מועמדים טובים בשוק, למה שמישהו יחשוב שאתה האדם הכי טוב שיש? מה הוא צריך לדעת עליך כדי להשתכנע? הכנה של נאום מעלית בשלב זה היא לא בשביל להגיד אותו במקרה הנדיר שבו תפגוש מנכ"ל במעלית ויהיו לך 30 שניות למכור את עצמך בדרך למטה. מטרת נאום המעלית היא קודם כול למקד את עצמך ביתרונות התחרותיים שיש לך. אלה יהיו נקודות הריכוז שסביבן תוכל לבנות את המותג שלך בשוק. אחרי שהגדרת לעצמך במה אתה יוצא דופן לעומת אחרים, תוכל להתחיל ולתקשר את זה בסביבה הרלוונטית.

אחת הדרכים היא להציע את עצמך כמרצה בכנסים מקצועיים. אתה חשוף כל הזמן לפרסומות באינטרנט או בירחונים מקצועיים שמציעות כנסים מקצועיים בתחום העיסוק שלך. לרוב, מתעלמים מכנסים כאלה, או לפעמים כשמשעמם לך אתה מבקש את אישור הארגון לשלם את הכסף הדרוש וללכת לכנס של יום-יומיים בשביל להתעדכן במשהו בתוך תחום ההתמחות שלך. אבל הפעם הכוונה היא להפוך את המצב על פיו; תתחיל לרשום לפניך את כל הכנסים המקצועיים שמזמינים אותך לנכוח בהם כמשתתף. לכל אחד מהכנסים האלה ישנו גוף מארגן ואנשים האלה צריכים מרצים לא פחות מאשר לך יש צורך בחשיפה. עכשיו, כשהגדרת את היתרון התחרותי שלך דרך נאום המעלית שכתבת, זה הזמן לפנות למארגנים של 15-10 הכנסים המובילים בתחום, ולהציע את עצמך כמרצה על נושא שיש בו חשיבות אסטרטגית לעובדים במקצוע שלך. להפתעתך, תגלה שהרבה ממארגני הכנסים יפנו אליך בצורה חיובית ויבקשו ממך להרצות בכנס הבא. בצורה כזאת תוכל להיות מרצה בכנסים מקצועיים כמה פעמים בשנה וכך תהיה לך הזדמנות לחשוף לציבור הרלוונטי את המומחיות האישית שלך, תוך התבססות על המותג של הארגון שאתה עובד בו.

אנשים בתפקיד שלך מארגונים אחרים יתעניינו לשמוע מה עושים בארגון שלכם וכך יכירו אותך וימתגו אותך כמומחה בנושא. במקביל לזה שהצעת את עצמך כמרצה ואתה מופיע בכנסים, תוכל גם לכתוב מאמר קצר בירחון מקצועי שרוב האנשים בתחום שלך קוראים. בכל התחומים יש ירחון כזה והעורך גם הוא תקוע בלי תוכן מספיק להכניס לגיליון הבא. זה לא כל כך מסובך לכתוב מאמר של כמה עמודים על תחום ההתמחות שלך והירחון ישמח לקבל אותו. זו הדרך שלהם למלא את עצמם בתוכן רלוונטי ממישהו שבא מארגון בעל מיתוג גבוה. במקביל, יש אנשים שתורמים גם לבלוגים המקצועיים בתחום ההתמחות שלהם. בצורה כזאת תגדיר לעצמך תחום מומחיות שבו יש לך משהו מעניין לומר ותתחיל להופיע במקומות ציבוריים, כך שיותר ויותר אנשים במקצוע שלך ישמעו עליך.

הפרסום החיצוני הזה יגיע גם לחברות השמה. כאשר משהו יפנה אליהן בבקשה למצוא אדם ברמה גבוהה בתחום נתון הן ימצאו את שמך, כי הם מקטלגים שמות של מרצים מתוך הנחה שלאנשים האלה יש דמות ציבורית ולכן הם יכולים להרשים לקוח פוטנציאלי שמנסה לגייס. במקביל, כשאתה מרצה בכנס חשוב, כדאי שתישאר ותשמע הרצאות של אנשים אחרים בעלי תפקידים משמעותיים בארגונים בעלי מיתוג גבוה. כך תבנה נטוורק עם חלק מהמשתתפים; אנשים שראו אותך מרצה יבואו ויגידו כמה זה היה מעניין או ישאלו שאלה או יעירו הערות. זאת ההזדמנות לזהות אנשים שעובדים בארגונים שמופיעים ברשימה שמעניינת אותך וליצור איתם קשר. אתה יכול להציע שתיפגשו לכוס קפה אחרי ההרצאה וכך להתחיל ולפתח את הנטוורק שבסופו של דבר יביא אותך למקום שאליו היית רוצה להגיע.

בנוסף לבניית המותג שלך בשוק, אתה צריך גם לזהות אנשים פוטנציאליים בארגונים שהם ארגוני המטרה בעבורך. לאחר שהגדרת 20-10 ארגונים פוטנציאליים כאלה, חשוב שתבדוק באינטרנט את המבנה של כל אחד מהארגונים האלה ותזהה את המנהלים שפועלים בתפקידים משמעותיים בתחום העבודה שלך. אם אתה מנהל כספים, בדוק מי הוא מנהל הכספים בארגון ההוא ומי הם האנשים בתפקידי מפתח בחטיבת הכספים. אם אתה מנהל תפעול או מנהל שיווק – מי הם המנהלים שעובדים בתפקידים בכירים בתחום שלך? בצורה כזאת תגיע לרשימה פוטנציאלית של כ-50-40 מנהלים מארגונים אחרים, שכולם יכולים לפתוח לך פתח לתפקידי מפתח בארגון האחר. אחרי שזיהית את האנשים האלה, המטרה היא להתחיל לבנות איתם קשר בצורה שיטתית וזהירה. לא תרצה לפנות לכל האנשים האלה ולהגיד שאתה מחפש עבודה. אנשים לא אוהבים כשמנסים למכור להם משהו שהם לא ביקשו אותו, ואתה גם לא מחפש עבודה אלא רוצה לגלות הזדמנויות. ובנוסף אתה לא רוצה שתגיע שמועה לאנשים שאתה עובד איתם, שלא יבינו למה אתה מחפש דברים בחוץ כשהמצב שלך בבית הוא מצוין. לכן, צריך לפעול בצורה אלגנטית יותר בשביל לבנות את רשת הקשרים שתהיה חשובה לך בטווח הבינוני. דרך אפקטיבית לבנות את הקשרים האלה היא להציג את עצמך בפני אחד מאנשי המטרה כשהם בכנס מקצועי ולהגיד משהון כגון: "שמחתי לשמוע אותך, אני מנהל הכספים בחטיבת הייצור בארגון X", ולתת לו גם כרטיס ביקור. וזה יפתח פתח לשיחה. אנשים מעוניינים לפגוש אחרים בתחום שלהם בארגונים מתחרים או בארגונים שיש להם מיתוג גבוה.

בנוסף להצגה עצמית בתוך כנס, יש אפשרות פשוטה להציע חברות לאנשים האלה דרך הלינקדאין. כל אדם שמחובר ללינקדאין מצפה ורגיל שאנשים שאינו מכיר יציעו לו קשר שם. אם מנהל רואה שמי שמציע לו קשר נמצא בתפקיד דומה בארגון אחר, סביר שזה יעניין אותו כי גם הוא נמצא בלינקדאין כדי להרחיב את רשת הקשרים שלו.

במקרה ואינך מצליח ליצור קשר עם מישהו בכיר שהוא איש מטרה בעבורך בארגונים שבחרת, אתה יכול גם לבדוק סביבו בארגון ולחשוב על אנשים אחרים שיש סיכוי טוב שמכירים את איש המטרה שלך, ואיתם לבנות קשר. אם אתה עובד בתחום שרשרת האספקה, אתה יכול להניח שלמנהל התפעול יש קשר משמעותי עם אנשי שרשרת האספקה בארגון שלו. אם אתה עובד בתחום המכירות, סביר שלמנהל השיווק יש קשר משמעותי עם אנשים בתחום המכירות, וכדומה. אם מעניין אותך מישהו בתחום המכירות ללקוחות גדולים, סביר להניח שהאחראי למכירות ללקוחות קטנים יהיה חבר באותה הנהלה וכך תוכל להישען עליו לבניית הקשר עם איש המטרה שלך.

הכוונה מבחינתך צריכה להיות זיהוי ויצירת קשר ראשוני עם מספר משמעותי של מנהלים בכירים במספר רחב של ארגונים רלוונטיים, שהם אנשי מטרה בעבורך. בהדרגה, תרצה לבנות קשר עם כל אחד מ-50-40 המנהלים האלה שבחרת בארגונים רלוונטיים בעבורך. כך, ברגע הנכון, כשישמעו עליך, הם ידעו לזהות מי אתה ובהדרגה ימתגו אותך כמישהו מעניין במיוחד.

השלב השלישי אחרי שבנית לעצמך מותג בשוק ואחרי שזיהית את האנשים שהיכרות איתם היא רלוונטית בעבורך, הוא ליזום את ההיכרות הראשונית עם כל אחד מהאנשים האלה. אחרי שפגשת אותם בכנס או יצרת קשר בלינקדאין, אתה מוכן להציע להם פגישה על כוס קפה שאין לה מטרה מוגדרת אלא פשוט להכיר אחד את השני ולדבר על אתגרים מקצועיים שאתם נתקלים בהם. אולי להפתעתך תגלה שרוב האנשים שמחים להיפגש עם מישהו שבא מהתחום שלהם ועובד בארגון בעל מותג לא פחות טוב משלהם, כי זה פותח גם להם אפשרויות רחבות. כאשר אתה בא לפגישות של חצי שעה חשוב שתעקוב אחרי הרוטינה שתוארה בפירוט יותר גדול בפרק של נטוורקינג. חשוב שתעשה הכנה משמעותית לפני הפגישה כך שתדע את כל מה שיש לדעת על התחום, על הארגון ועל האדם שאתה עומד לפגוש. בפתיחת השיחה תבהיר שמדובר רק בהיכרות, ואחר כך תכין לעצמך מראש מספר שאלות פתוחות שמאפשרות לאדם שאיתו אתה נפגש לדבר בצורה רחבה על תחומי ההתעניינות והאתגרים המרכזיים שעומדים לפניו. המטרה שלך איננה להשמיע לו את מה שאתה יודע, אלא לגרום לכך שהוא ישמיע לך את הדברים החשובים בעיניו וירגיש שאתה מתעניין בו, שיש לך ערך מוסף משמעותי להוסיף לחשיבה שלו. כמובן שלא תבקר את העשייה שהוא מספר לך עליה. המטרה שלך היא לומר משהו כגון: "מה דעתך על דברים שקורים בשוק ואיך אתה חושב שכדאי להתמודד איתם?", ובשום אופן לא לרמוז: "איזה טיפשים אתם שעשיתם את הצעד הזה, כל אחד שהיה לו קצת שכל בראש לא היה עושה את זה." הקריטריון לפגישה הוא שהאיש שאתה נפגש איתו יוביל ב-80-70% מזמן השיחה ואתה רק תשאל או תוביל את השיחה לתחומים שיהיו מעניינים בעבור שניכם. חשוב גם לסיים את השיחה בזמן וכך להשאיר אצל שניכם טעם של עוד ולא לגרום למצב שבו זולתך לא יידע איך לברוח ולכן לא ירצה לראות אותך שוב. תוכל להגדיר שיחה כזאת כמוצלחת כאשר סוף השיחה הצד השני יגיד או ירגיש שזו הייתה שיחה מעניינת וירצה להיפגש שוב בעתיד הלא רחוק.

התוצאה החיובית ביותר תהיה אם בסוף הפגישה הוא יאמר משהו כגון: "זו הייתה שיחה נהדרת, חבל שאנחנו לא יכולים לדבר עכשיו יותר מחצי שעה, בוא נתאם לנו זמן נוסף וניפגש לארוחת ערב או לשיחה ארוכה יותר שבה נוכל להיכנס לדברים לעומק". הישג כזה איננו שכיח אבל הוא קורה. מצד שני אתה יכול להסתפק גם בתחושה שיש לאדם השני שהוא רוצה להמשיך ולהיפגש למרות שבאותו רגע זה לא דחוף לפתוח יומנים ולקבוע מועד פגישה חדש. הנקודה הקריטית לגבי פגישות כאלה היא ההתמדה. אני נתקל באנשים שמשקיעים הרבה אנרגיה בליזום פגישה, אבל אחרי זה, אפילו שהפגישה הייתה מוצלחת ויצאתי מעוניין, הם לא עשו דבר. אולי הם חיכו שאני איזום את הצעד השני, אבל מבחינת האינטרסים שלהם הם ויתרו. הם עשו צעד אחד קדימה אבל בכך שלא ביצעו מעקב הם למעשה הפסידו את מה שכבר הצליחו ליצור לעצמם. לכן, לאחר כל פגישה חשוב לשלוח אימייל ולהגיד כמה שהיה לך מעניין וששמחת שהייתה לכם הזדמנות להיפגש. אחר כך, אולי בעוד חודש, ניתן לשלוח מאמר מירחון מקצועי או משהו שראיתם שהוא רלוונטי לתחום העבודה של איש המטרה או לתחביב שהאיש דיבר עליו. ואז פעם כמה חודשים ליזום פגישה חוזרת. בצורה כזאת, בהדרגה, תבנה מערכת יחסים משמעותית בינך לבין המנהל הזה ותיווצר לו מעורבות רגשית אִתך. בעתיד כאשר הוא ירצה לגייס מיהו לתפקיד בכיר או ידע על פעילות לגיוס לתפקיד כזה שאתה יכול להתאים לו, יש סיכוי רב שהוא יציע לך להציג מועמדות או ידבר עם המנהל המגייס ויציע לו לדבר אִתך. אין כמו המלצה כזאת ממשהו שנמצא בתוך הארגון. כיוון שהיחסים שבנית עם איש המטרה היו ממוקדים רק בדברים מעניינים בעבורו הסיכוי הוא שהוא יעריך את הניסיון שלך ואת היכולות המקצועיות שלך ולכן יבנה אותך כמועמד מועדף לתפקידים בתוך הארגון שלו.

לאחר שבנית מותג בשוק, זיהית 20-10 ארגונים עם 5-4 אנשים רלוונטיים בכל אחד מהם, והתחלת להיפגש באופן מסודר עם אנשי המטרה האלה, הצעד הבא הוא המעקב אחרי כל התהליך. מדובר כאן על מספר רב של פגישות לאורך תקופה של חודשים ולכן חשוב שתבנה לך מערכת של CRM (customer relationship management) שבה תרשום את כל הארגונים שאתה ממוקד בהם. בתוך כל ארגון תרשום את שמות האנשים שיכולים להשפיע על הקריירה שלך, ובכל פעם שתהיה פעילות תרשום לעצמך מה היה, איך היה, ומה הצעד הבא. כך תבנה לעצמך גאנט פעילות לאורך זמן כדי ליצור את המותג שלך בשוק הרבה יותר רחב מהארגון הספציפי שאתה עובד בו עכשיו.

אם תעשה את התהליך הזה בצורה מסודרת, לאורך זמן, תמצא את עצמך במצב בו מתחילות להגיע אליך הצעות; מישהו אומר שהוא בעצמו מגייס לתפקיד מעניין, מישהו אחר אומר שהארגון שלו מגייס בתחום שלך והאם מעניין אותך לשמוע על זה. במקרים כאלה הנטייה הטבעית של מנהלים היא להגיד "לא" למשהו שלא נשמע נהדר מראש. משהו מתאר לך את התפקיד ואתה חושב, "אצלנו בארגון זה תפקיד הרבה יותר זוטר מהתפקיד שלי, מה פתאום שזה יעניין אותי". אבל, תמיד אפשר להגיד "לא" ומצד שני, מניסיוני הרבה פעמים אפשר גם לקחת תפקיד ולהגדיל אותו. כשמישהו מדבר אִתך על משרה פוטנציאלית כדאי להגיד שמעניין אותך לשמוע יותר כיוון שאי אפשר לדעת באיזו מידה זה רלוונטי או לא. כשתתחיל לדבר יותר על התפקיד יכול להיות שתמצא שהתפקיד שנשמע לך יותר מדי זוטר קודם הוא למעשה תפקיד הרבה יותר גדול בארגון שבו מדובר ולכן מהווה אתגר מקצועי משמעותי בעבורך. אפילו אם התפקיד דומה לתפקיד שאתה עושה כיום ואין לך סיבה לעבור לארגון אחר מבלי שתהיה קפיצת מדרגה משמעותית, עדיין כדאי להתעניין. מועמדים שפונים אליהם מבחוץ יכולים להגיד שאכן התפקיד מעניין אותם אבל יהיה רלוונטי רק אם יוסיפו עוד תחומי אחריות משמעותיים וכך הם יבנו ביחד תפקיד יותר רחב. להפתעתך, אולי תמצא שכשיש מישהו שבאמת מעניין את הארגון, המנהל המגייס יהיה מוכן לקבץ תחת מטריה אחת מספר תחומי אחריות, ובצורה כזאת לבנות לך תפקיד שיענה על דרישות הקידום המשמעותיות שלך. הקריטריון בסופו של דבר, הוא לא לאבד מגע עם מנהל המטרה. אתה רוצה ללכת לארגון שיש בו אפשרויות קידום ארוכות טווח לא פחות מאשר בארגון שאתה עובד בו. אתה רוצה ללכת לתפקיד שהוא משמעותית יותר גדול מזה שיש לך. אתה צריך להיות מודע לכך שדווקא בגלל שאתה מגיע מבחוץ, יראו אותך בתור "הדשא של השכן", ולכן יש סיכוי טוב שיהיו מוכנים להציע לך תפקיד בעל אחריות רחבה יותר משמעותית. ובכך תיפתח בפניך ההזדמנות גם להתעקש על מערכת תגמול יותר טובה מהתגמול שאתה מקבל בארגון שלך.

כשאתה בתוך ארגון, הסיכוי שתבצע קפיצה משמעותית בתגמול הוא נמוך יחסית. כשאתה עובר לארגון אחר הם לא יודעים כמה אתה מרוויח ומה התנאים שאתה מקבל בארגון שלך ולכן זאת ההזדמנות האידאלית לבקש קפיצת מדרגה ולקבל אותה. אני תמיד ממליץ לא לדבר על כסף כמה שיותר זמן. בהתחלה כששואלים אותך "מה הציפיות שלך מבחינת התגמולים", חשוב לומר משהו כגון: "בוא נעזוב את זה בשלב הזה, בוא נראה אם אנחנו באמת מתאימים אחד לשני." וזאת בדיוק המטרה. כשהצד השני מתחיל להכיר אותך יותר לעומק וחושב שאתה בדיוק התשובה הנכונה לצורך שיש לו מבחינת הניסיון המקצועי ומבחינת היכולות הניהוליות שלך, הוא "מתאהב", ומוכן לשלם מעל ומעבר למה שהיה משלם באופן טבעי. כמנהל משאבי אנוש בארגונים גלובליים באו אליי מנהלים של חטיבות ואמרו שיש להם מועמד מבריק אבל חייבים לתת לו מערכת תגמולים הרבה יותר טובה ממה שמקובל לשלם לתפקיד מהסוג הזה. וזאת המטרה שלך. המטרה היא לא לדבר על תגמולים לאורך כמה שיותר זמן, עד שתהיה הצעה קונקרטית מאוד על השולחן והצד השני "ירצה מאוד לקנות אותך". וזה הזמן להגיד מהן הציפיות שלך ולעמוד על הציפיות האלה כדי שיהיה לך כדאי לעבור. זו ההזדמנות שלך לעבור לארגון אחר תוך קפיצת מדרגה משמעותית גם במרחב האחריות שלך וגם בתגמול הכספי שתקבל.

השאלה האחרונה בהקשר של מעבר לארגון אחר היא "מה לומר בבית?"

אנשים מרגישים לא נוח בזה שהם נמצאים ב"שיח עם האויב". לכן, נשאלת השאלה "האם לספר לבוס שלי?", "האם לספר לאנשים האחרים בצוות?", "האם לספר למנהל משאבי אנוש שאני בשיחות עם ארגון אחר – בוודאי, אם זה ארגון מתחרה, אבל אם זה ארגון שאין לו שום קשר לארגון שלנו?"

מובן שיש הבדלים בין מצבים שונים, אבל ההמלצה הכללית היא לא לדבר בתוך הארגון עד שיש לך הצעה קונקרטית. אנשים מנהלים שיחות ומשא ומתן לאורך תקופה ארוכה ויכול מאוד להיות בכל נקודת זמן שלא ייצא דבר מהתהליך הזה. אין סיבה לעורר גלים בתוך הארגון שלך מבלי שיש לך באמת הצעה קונקרטית לעשות משהו אחר. במקרים רבים, כשהארגון שלך ישמע שמדברים אִתך בארגון אחר, ייתכן שיציעו לך הצעה לקידום או הבטחה לטווח הבינוני שהדברים יקרו. זה ייתן לך הרגשה טובה שרוצים אותך "בבית". מצד שני, ברגע שאתה אומר, אפילו בצורה עדינה ומרומזת שאתה מדבר עם אנשים אחרים, ישנו גם הסיכון שהמנהל שלך או שאנשי משאבי האנוש יגיבו לזה בצורה לא טובה. דבר כזה עלול לפגוע במיתוג שיש לך בתוך הארגון, בלי שלמעשה הרווחת דבר מהתהליך. זה מובן מאליו שאנשים בכירים מדברים עם אנשים אחרים בשוק; אין כך בגידה ולכן אין סיבה להתחיל תהליך של תקשורת בתוך הארגון שלך עד שאין משהו קונקרטי שלגביו כדאי לדבר. כשיש לך הצעה קונקרטית ואתה מוכן להתקדם, זה הזמן לדבר עם האנשים הרלוונטיים בתוך הארגון שלך. אבל כאן, חשוב שלא ליפול בין הכיסאות; ישנם מקרים, גם אם אינם רבים, שבהם משהו אינו נסגר סופית בצד השני ואנשים מתפטרים מהארגון שבו הם נמצאים, וזה כמובן מצב קטסטרופלי. בשיחה בתוך הארגון שלך, יכול להיות שאנשים יתפלאו שאתה עובר, יציעו הצעות אחרות או יבקשו שתסמוך עליהם שבטווח הבינוני ייתנו לך הצעות טובות לא פחות. כאן יש שאלה של מערכת המוטיבציה הפנימית שלך. אם אתה עושה באמת קפיצת מדרגה כמו שהאפשרויות בשוק מאפשרות, הרי שהתפקיד בארגון השני יהיה הרבה יותר גדול עם רמת תגמול משמעותית יותר והארגון שלך לא יוכל לתת לך הצעה מקבילה בפנים. בנוסף, גם ברמה המוטיבציונית, פעמים רבות תמצא שכבר נקשרת רגשית לתפקיד החדש ולזה שהם כל כך מעריכים אותך ורוצים לתת לך תפקיד כזה גדול, ואז תרגיש שאתה לא מעוניין יותר לנסות לעשות עוד צעד אחד בתוך הארגון שעבדת בו עד היום ושלא נתן לך את אותן ההזדמנויות.

כפי שתואר בפרק על התפתחויות בשוק העבודה הגלובלי, המציאות כיום היא שחלו שינויים משמעותיים בחוזה הפסיכולוגי בין העובד לארגון. בעוד שבעבר אנשים נהגו לבלות את כל הקריירה שלהם בארגון אחד, המצב היום שונה משמעותית. ארגונים משנים את המבנה שלהם כל הזמן ואינם יכולים להבטיח מסלול קריירה לכל החיים. במקביל, יש היום הרבה יותר הזדמנויות בשוק ואנשים מוכשרים מחפשים מקומות שיאפשרו להם לפתח את הפוטנציאל שלהם ולהתקדם בצורה משמעותית מבלי לחכות "שיגיע תורם".

הנושא האחרון בקשר להתקדמות על ידי מעבר לתפקיד אחר הוא ה- On Boarding. אחרי שהציעו לך הצעה טובה, החלטת לעזוב את הארגון שלך, עברת לארגון אחר והתפקיד החדש הוא משמעותית יותר גדול מהתפקיד הקיים, יהיה מסוכן להתחיל את העבודה ברגל שמאל. הרבה מאוד נכתב על העובדה שמנהלים נכנסים לתפקידים חדשים בצורה לא אפקטיבית ויוצרים מיד דימוי שלילי שאחר כך לוקח להם זמן רב לשפר אותו במקרה הטוב, או שלפעמים לעולם אינם נפטרים ממנו. יש ביטוי באנגלית שאומר "אין זדמנות שנייה ליצור רושם ראשוני". זאת אמרה שחשוב מאוד לאמץ ולפיכך לבנות תכנית כניסה שיטתית לארגון בצורה שתמנע ממך לעשות שגיאות שאחר כך יהיה קשה מאוד לצאת מהן.

מנהלים נכנסים לתפקידים חדשים ובגלל התחושה שהם חייבים להראות שהם באמת נהדרים, הם מיד מתחילים לעשות דברים ש בדיעבד אולי לא היו עושים. כשאתה נכנס לתפקיד חדש בארגון חדש, אינך מכיר את המקום, ותהליכים רבים שאתה מוצא שם נראים לך במבט ראשון לא נכונים. יכול להיות שאחרי למידה מעמיקה יותר תגלה שיש דברים שניתנים לשיפור. סביר להניח שאם הגעת מארגון אחר באמת יש לך נקודת מבט אחרת ואתה יכול לבנות תהליכי שינוי משמעותיים שישפרו את התחום החדש שאתה אחראי עליו.

מצד שני, חשוב להיזהר ולא לשפוט דברים בצורה מהירה. זה דומה לתיירים שבאים לארץ חדשה ומתחילים להגיד כמה מלוכלך שם ואיך הם יכולים לאכול את האוכל הזה ואיך יכול להיות שבארוחת בוקר אין סלט וגבינה לבנה. לכל ארגון, יש את התרבות שלו והוא עושה את הדברים בצורה שאולי לא מוכרת לך אבל היא לא בהכרח צורה לא נכונה. לכן, כשאתה נכנס לתפקיד, חשוב לא לעשות כלום בתקופה הראשונה. כשאומרים "לא לעשות כלום" הכוונה היא להשקיע בצורה שיטתית בלמידת האנשים בארגון, בלמידת תהליכי העבודה המרכזיים והתרבות הארגונית שחשוב שתשתלב בה. כדי להגיע ל-On Boarding מוצלח חשוב שתבנה לעצמך תכנית כניסה עוד לפני שהצטרפת לארגון באופן רשמי. התכנית צריכה לכלול קריאה של כל החומר הרלוונטי לגבי השוק, הארגון הספציפי הזה, המתחרים שלו, וכל מסמך אסטרטגי אפשרי. לאחר הקריאה של החומר הזה, חשוב שתמפה לעצמך את כל האנשים הרלוונטיים בארגון שיהיה לך איזשהו קשר איתם. מובן שמדובר על הכפיפים שלך ועל הבוס החדש שלך, אבל גם על כל הממשקים הרלוונטיים שאיתם תעבוד אפילו בצורה חלקית מאוד. חשוב לפגוש את האנשים האלה וללמוד מהם. המטרה איננה להרשים אותם על ידי זה שתספר להם כמה אתה חכם ואילו דברים נהדרים עשית. המטרה היא להרשים אותם בכך שייראו עד כמה אתה מתעניין בהם, עד כמה אתה מקשיב למה שהם חושבים, עד כמה אתה מבין את האתגרים שעומדים בפניהם ועד כמה אתה אדם פתוח שרוצה ללמוד.

דימוי ומיתוג כזה יצור בעבורך הרבה רצון טוב אצל כל הממשקים הרלוונטיים, ואחר כך תוכל להשתמש בו כאשר תתחיל להגדיר מה אתה רוצה לעשות. בצורה כזאת תתחיל להיפגש עם אנשים עוד לפני שהתחלת לעבוד. כך תכיר את תהליכי העבודה העיקריים של היחידה שלך ותוכל להיכנס יותר לעומק, לראות איך הדברים נעשים, ולרשום לעצמך את העוצמות והחולשות של תהליכי העבודה כפי שאתה רואה אותם. בהדרגה, אחרי שהתחלת לגבש לעצמך דעה לגבי הדברים שאתה רוצה לשנות, זה הזמן לשוחח לעומק עם אנשי הצוות שלך ובמקביל עם הממשקים שלך בשביל להציף רעיונות ולקבל תגובות ראשוניות. כך תוכל לבנות תכנית עבודה ממוקדת בכמה דברים מרכזיים שאתה מתכוון לשפר בארגון שאתה נכנס אליו.

לאורך כל הדרך, חשוב שתדבר יותר לעומק עם הבוס שלך. בהתחלה, בשביל לשמוע ממנו מה הם האתגרים העיקריים שהוא רואה לארגון הרחב, לארגון שהוא אחראי עליו, וליחידה הספציפית שאתה מתעתד לעבוד בה. עם הכניסה לתפקיד, חשוב לומר לו שלא יהיו ציפיות שתפעל מיד; שהמטרה שלך היא ללמוד דברים לעומק כדי שהפעילות שתהיה לך תהיה מבוססת על הבנה מעמיקה ולא על שליפה מהמותן, שאחר כך תתברר כבעייתית.

לאחר שעברת תקופת למידה של חודש לפחות (ויש אומרים אפילו שלושה חודשים), אתה יכול לבוא אליו עם תכנית מפורטת, לקבל את המשוב שלו ואת דעתו בנוגע לדברים שאתה עומד לעשות, ולהתחיל לפעול בצורה שיטתית. אנשים שפועלים בצורה אידאלית בתהליך ה-boarding on חוזרים אחרי שלושה חודשים לקבל משוב מכל הממשקים, כולל מהצוות שלהם ומהבוס שלהם. הם אומרים משהו כגון: "אני נמצא עכשיו שלושה חודשים בתפקיד. מה דעתכם? מאוד חשוב לי לקבל מכם משוב על הדברים שאני עושה שנראים לכם נכונים ועל הדברים שכדאי שאני אשתפר בהם." אנשים ישמחו לעזור לך והמשוב הוא כלי מצוין בשביל להשתפר, אחרת תהיה כל כך ממוקד במה שאתה רוצה לעשות ולא תמיד תשים לב לתגובות בעייתיות של אנשים בסביבה.

בצורה כזאת תיכנס לתפקיד בצורה שיטתית מאוד, הארגון והבוס שלך יתפסו אותך כמוביל שינוי משמעותי, וכך תזכה לקפיצת מדרגה בקריירה שתפתח לך הרבה יותר אופציות עתידיות בתוך הארגון ומחוצה לו.

לאחר מכן, כאשר תעבוד שנתיים בתפקיד הזה ותבסס את עצמך לעומק, תוכל בשנה השלישית להתחיל לחשוב על הצעד הבא בקריירה שלך, גם בתוך הארגון וגם מחוצה לו. וזה מחזיר אותנו לתחילת הספר. שוק העבודה הגלובלי השתנה מאוד ורוב המנהלים המובילים בארץ ובוודאי בעולם, יעברו בין ארבעה או חמישה ארגונים שונים במסגרת הקריירה שלהם תוך כדי התקדמות. לכן, חשוב שתמיד תישאר עם ראש פתוח גם לאפשרויות קידום בתוך הארגון שאתה נמצא בו וגם לאפשרויות קידום בארגונים אחרים שבהם יכולים להיפתח בעבורך דברים אחרים.

ולסיכום פרק זה על ביצוע קפיצת מדרגה בקריירה שלך דרך מעבר לארגון אחר חשוב לחזור לארבעת העקרונות שעומדים בבסיס היכולת שלך להתקדם.

העיקרון הראשון מתמקד בפתיחות ללמידה. בפרק זה התמקדנו בפעילויות שהרבה אנשים ימצאו אותן כ"קשות לעיכול"; המעבר לארגון אחר יראה להרבה אנשים כצעד מסוכן בקריירה ולפעמים אפילו כ"בגידה" במחויבות שלהם לארגון הנוכחי. היכולת שלך להתקדם תלויה במוכנות שלך ללמידה. במוכנות שלך להיות פתוח לרעיונות חדשים. אם תמשיך לחשוב ולפעול כפי שחשבת ופעלת עד כה, לא יהיה לך סיכוי רב להגיע לתוצאות הרבה יותר משמעותיות מהתוצאות שהשגת עד כה. שינוי בתוצאות מצריך שינוי בנקודת המבט הפנימית שלך.

העיקרון השני שמנחה את הנושאים בספר הזה הוא האמביציה. אם תסתכל סביבך, בארגון שלך, בארגונים שאתה מכיר ובעיתונות שמתארת אנשים מצליחים בארגונים אחרים, תראה שיש הרבה לאן לשאוף. אין סיבה שגם אתה לא תוכל להגיע לתפקידים בכירים הרבה יותר עם אחריות ותגמול משמעותיות הרבה יותר. רק חוסר אמביציה מבחינתך ימנע ממך להגיע יותר גבוה ורחוק. ולכן חשוב שתסתכל סביבך בצורה הרחבה ביותר ותשכנע את עצמך שגם אתה יכול להגיע רחוק. והאמביציה הזו תאפשר לך ליישם את מה שכתוב בפרק הזה ובפרקים האחרים וכך לעשות קפיצת מדרגה בקריירה.

העיקרון הרביעי מדבר על הצורך להיות פעיל. זה לא מספיק לשבת ולחלום על תפקידים בכירים ועל כסף. האמביציה היא הכרחית כבסיס להתחיל ולהשקיע בצורה שיטתית והדבר שמונע מאתנו חיבור לאמביציה שלנו והשקעת המאמץ הנדרש, הוא הפחד; הפחד מכישלון שדוחף אותנו לראות דברים רבים כבלתי אפשריים למרות שאנשים אחרים, שאינם מוכשרים יותר מאתנו, מצליחים להפוך אותם לדברים אפשריים.

והעיקרון הרביעי והאחרון שעובר לאורך כל הספר הזה הוא ההתמדה שמבוססת על שיתוף. הפעולות שמתוארות בספר ובפרק הזה דורשות התמדה. עליך להגדיר את הארגונים שאתה רוצה לעבוד בהם, למצוא את האנשים שיפתחו לך את הדלת לארגונים האלה, ליצור איתם קשר ראשוני ולהפוך אותו לקשר מתמשך. כל זה דורש התמדה ואמונה שאם תפעל בצורה שיטתית, תוכל להגיע להישגים מדהימים בקריירה שלך.

בנוסף, האמונה הזאת תחזיק מעמד אם תשתף בה אחרים. חשוב שתדבר בכל שבוע ואולי אפילו בכל יום עם אנשים משמעותיים בחייך, ותשתף אותם באמביציה שלך. חשוב שתספר להם מה אתה מתכנן לעשות ותשתף אותם בתוצאה של כל מהלך, אפילו הקטן ביותר, שאתה עושה. דיבור כזה עם שותפים רגשיים שתבנה בחייך, יאפשר לך לשמור על האמונה הפנימית שאתה יכול להצליח בגדול ועל המחויבות לעצמך להמשיך עד שתגיע למטרה.