עד עכשיו עסקנו בסדרה של נושאים חיוניים לפיתוח הקריירה שלך; מה זאת קריירה טובה לאור השינויים בשוק העבודה הגלובלי, מה חשוב לך בקריירה, מהן העוצמות והחולשות שאתה מביא לקריירה שלך, ניתוח הקריירה שלך עד עכשיו ואילו כיוונים מתאימים לצעד הבא, מהו המותג האישי שלך, קורות חיים ואיך לכתוב אותם בצורה אפקטיבית? נטוורקינג, ופגישות אישיות וראיונות עבודה – איך לנהל אותן בצורה שתביא להשגת המטרה שאתה רוצה להשיג אותה. הפרקים האלה מעניקים לך את המרכיבים השונים שתזדקק להם כדי לעשות קפיצת מדרגה בקריירה.

בפרק הזה נחבר את כל המרכיבים האלה ביחד, את כל מה שנלמד עד עכשיו, וזה מתוך מיקוד בניית קריירה מואצת בתוך הארגון. עד עכשיו התקדמת בקריירה שלך בארגון לפעמים יותר ולפעמים פחות טוב מבחינתך. עכשיו זאת ההזדמנות להגביר את התאוצה ולהביא את עצמך למצב שבו תוכל בתפקיד הבא לעשות קפיצת מדרגה משמעותית שתביא אותך הרבה יותר רחוק מאשר אם תישאר במקום שאתה נמצא בו היום. מטרת הפרק הזה היא לעזור לך באופן מעשי להגדיר איך לעשות את זה. הפרק יעסוק במספר מרכיבים שביחד יסייעו לך לבצע את קפיצת המדרגה בתוך הארגון שאתה נמצא בו עכשיו. איך אתה מתפקד בתפקיד הנוכחי שלך כאחראי ליחידה ארגונית או לתחום מסוים של יעדים? איך אתה בונה מעורבות רחבה יותר בחטיבה שלך ובארגון שלך? נחזור על שאלת המיתוג האישי ומה באופן מעשי אתה צריך לעשות עכשיו בשביל להגדיר ולשנות את המיתוג האישי שלך? איך תגדיר מטרות להתקדמות בתוך הארגון? ואיך תבנה קשר עם מנטורים שיעזרו לך לעשות את הצעד המשמעותי הבא בקריירה שלך?

הרבה מנהלים שאני מדבר איתם, גם בדרגי הביניים ולא פחות מהם, מנהלים בכירים, עסוקים מאוד ביום יום. היומן שלהם מלא בפגישה אחת אחרי השנייה. הם מוצאים את עצמם עובדים עד מאוחר בערב במשרד או בבית ולפעמים גם בסופי שבוע כדי להשיב על אי-מיילים ולהגיב לכל הדברים שהם חייבים לטפל בהם כדי למלא בצורה טובה את התפקיד הנוכחי שלהם. המנהלים שנמצאים בתוך סגנון הפעולה הזה הם אנשים ששוחים כנגד הזרם כשכל הזמן הם צריכים להגיב לגלים ולמאורעות, ולא נשאר להם זמן לחשוב לעומק על מה שהם רוצים לעשות או באמת "לעלות מעבר לגלים" ולהשתלט על המצב.

ניקח לדוגמה את מנהל המרחב באחד הבנקים הגדולים בארץ שדובר בו בפרק קודם. כמנהל מרחב מדווחים לו קרוב ל-35 סניפים והיום שלו מורכב מאין סוף תגובות למצבים שהוא בעצמו אינו שולט בהם, או לפחות לא מרגיש שהוא שולט בהם. עצם זה שיש 35 מנהלים שמדווחים לו אומר שכמעט בכל יום יש לו שיחות עומק עם רוב המנהלים האלה בשביל לראות מה קורה איתם ואיך הם מתקדמים במטרות שנקבעו להם. הרבה פעמים הם מצלצלים אליו בשביל להתייעץ ובעיקר לבקש ממנו את העזרה שלו כדי לטפל בדברים שהם לא בשליטתם. לדוגמה, אחד הלקוחות החשובים שלהם מבקש אשראי והבקשה תקועה בהנהלת המרחב ומנהל הסניף מבקש עזרה בקידום הבקשה. בנוסף לשיחות כמעט יום-יומיות עם כל אחד ממנהלי הסניפים שבאחריותו, יש לו עוד שלושה אנשים בצוות הנהלת המרחב שהוא חייב להקדיש להם זמן יום-יום כי הם מבקשים להתייעץ איתו, לדווח לו על מה הם עשו ולראות איך הוא יכול לעזור להם לבצע את תפקידם. זה בנוסף לפגישות האישיות שהוא מקיים עם כל אחד מהם בכל שבוע, ועם הצוות ככלל. בנוסף לזה, כמנהל מרחב, פונים אליו כל הזמן מהנהלת החטיבה בבקשות ובדרישות: בקשות לאינפורמציה, דרישות לדיווח ולהשתתפות ביוזמות שיוצאות מהנהלת החטיבה כחלק מבנייה של מוצרים חדשים שהם רוצים להטמיע בסניפים ששייכים אליו או מפעילות מכוונת לקוח. וזה בנוסף לתהליכי עבודה שהנהלת החטיבה רוצה לגרום להם לקרות בתוך כל אחד מהסניפים.

כשהמנהל הזה מתאר את פעילות היום-יום שלו הוא נראה כמו עכבר שרץ במעגלים בכלוב שלו. כל היום הוא רץ ומגיב לאי-מיילים, לטלפונים, לפגישות ולניירות עבודה וודאי שאין לו זמן למשהו אישי יותר בקשר למשפחה או לצרכים של עצמו. אבל גם אין לו זמן לחשוב קדימה על הדברים שהוא רוצה להשיג. כשאני שואל אותו "מהי האסטרטגיה שלך בעבור המרחב" הוא מסתכל עליי במבט תמה ואומר שאסטרטגיה זה לא בתחום האחריות שלו כי אסטרטגיה נקבעת בהנהלת הבנק והתפקיד שלו הוא לנהל את היום-יום במרחב שלו. נקודת המבט הזאת משותפת להרבה מאוד מנהלים שאני פוגש בתחומים שונים.

דוגמה נוספת היא מנהל תפעול בחברת ענק גלובלית שמספקת שירותי מזון לתחנות רכבת, לשדות תעופה וללקוחות גלובליים שמעסיקים אנשים בכל העולם. המנהל שאני אתייחס אליו אחראי לאספקת המזון לכל תחנות הרכבת באנגליה. מדובר פה על מאות תחנות רכבת שבתוך כל אחת מהם ישנו מגוון של נקודות מכירה שממותגות כלפי הלקוח כאילו הן חנויות שונות שמוכרות פיצות או סנדוויצ'ים או המבורגרים או ארוחות חמות או שהן פאבים, אבל למעשה, מאחורי הקלעים כל אלה הן יחידות מכירה שמנוהלות על ידי ספק אחד במיקור חוץ בעבור חברת הרכבות. המנהל הזה אחראי לכמה מנהלים אזוריים שמתחת לכל אחד ישנם מנהלי תפעול בכל תחנת רכבת שאחראים על העובדים שמספקים שם את השירותים. בנוסף לזה הוא נמצא במגע מתמיד עם מנהלי הייצור שמספקים את המזון לכל החנויות בתחנות שהוא אחראי עליהן. כשמדברים עם המנהל הזה על העבודה היום-יומית שלו הוא מציג תמונה דומה מאוד למה שראינו אצל המנהל שאחראי למרחב בבנק הישראלי. גם לו יש מספר רב של כפיפים. אצלו מדובר על 15 מנהלי אזורים וכל יום הם מצלצלים אליו והוא מדבר איתם על מה קורה אצלם ועל הבעיות שהם נתקלים בהן. ויש מגוון רחב של בעיות. החל מעובדים שאינם מתפקדים, דרך קושי בגיוס, תלונות על בעיות שירות, חוסר בסוגי מזון מסוימים שהיו צריכים להגיע והחנויות במקומות מסוימים לא יכולות לפעול בלעדיהם, בעיות עם מועצות מקומיות שבתוכן פועלות תחנות הרכבת ושפקחי המזון שם מזמן לזמן מוצאים משהו שלדעתם הוא לא לפי הסטנדרטים שהם הציבו, ועד אינטראקציה עם הנהלת תחנות הרכבת לגבי תנאי הפעילות ובאיזו מידה הביצוע הוא בהתאם להסכם של מיקור החוץ שנחתם איתם וכו'.

היום-יום שלו כולל בנוסף לשיחות טלפון, אי-מיילים ותגובות למסמכים, גם ביקורים קבועים בשטח, כי בעיניו חשוב מאוד שהוא יידע על מה מדובר בכל אחד מהמקומות האלה. לכן הוא חייב לבקר בכל מקום לדעתו לפחות פעם בשנה ובתחנות המרכזיות בוודאי פעם בחודש בשביל להרגיש שהוא שולט במצב ומבין מה קורה. זה כמובן בנוסף להשתתפות שלו בהנהלת החברה בדיונים על הצרכים והביצועים של היחידה שלו ואיך הוא כחבר הנהלה תורם להישגים הכלליים של הארגון.

היום-יום של המנהל הזה מתחיל מוקדם מאוד בבוקר, בשיחות טלפון תוך כדי נסיעה לעבודה ונגמר מאוחר בערב כשהוא עונה על האי-מיילים שלדעתו חייבים להשיב עליהם לפני שיתחיל היום הבא. גם המנהל הזה אינו מצליח להרים את הראש מעל היום-יום. ולכן, כשמדברים איתו על האסטרטגיה שלו גם הוא לא מבין את השאלה כי גם הוא ממוקד בהווה ולא תופס את תפקידו ככולל בניית עתיד עסקי טוב יותר לתחום האחריות שלו. כשמדברים על הקריירה שלו הוא אומר שהוא מקווה שיקדמו אותו בעבודה כי בינתיים הוא מצליח מאוד יחסית למנהלי התחומים האחרים מבחינת עמידה ביעדים שהציבו לו. הוא בטוח שישימו לב לזה בהנהלה ושיום אחד כשתתפנה משרה בכירה יותר הוא יהיה מועמד מוביל.

כשאני מדבר עם הבוס של אותו מנהל גם הוא אומר שהוא מאוד מרוצה מהביצועים שלו והוא שמח שיש לו מנהל סולידי כזה שיכול להיות אחראי לתחום שלו בצורה טובה. לכן הבוס שלו לא צריך לדאוג למה יקרה והוא מקווה שאותו מנהל יישאר בתפקיד עוד שנים רבות. כך לא תהיה לו בעיה בתחום הזה, כי באזורים אחרים שבתחום אחריותו יש לו קשיים והוא צריך להקדיש שם הרבה תשומת לב.

הדפוס הזה מאפיין אחוז גדול מאוד של מנהלים מארגונים שונים ובתחומים שונים והשאלה היא – איך יוצאים מזה? מה נדרש לעשות כדי לאפשר לך כמנהל לפעול בצורה שתהווה קרש קפיצה לתפקידים בכירים הרבה יותר? צורה שתפתח בפניך אתגרים חדשים וכך תאפשר לך גם לשפר בצורה משמעותית את התגמול שאתה מקבל?

התהליך הזה מתחיל בהגדרה של "מהו תפקידך כמנהל", כמו שראינו בפרקים קודמים בספר, ההתנהגויות שמאפיינות מנהלים בעלי פוטנציאל גבוה שמקודמים במהירות בתוך הארגונים שלהם כוללות נקודת מבט אסטרטגית יותר על הארגון שהם אחראים לו ובהדרגה פעילות שמאפשרת להם לפנות לעצמם זמן לפעול מעבר ליום-יום. והשאלה המעשית היא איך אתה יכול לפעול בצורה מכוונת כדי להגיע למקום שבו גם אתה תוכל לפעול כמו המנהלים בעלי הפוטנציאל הגבוה. המטרה היא לאפשר לעצמך לפעול בצורה שיטתית כדי להשיג את הפוזיציה הניהולית המומלצת.

כצעד ראשון, חשוב לקבץ את הצוות שלך ולדבר על הגדרה של יעדים ומטלות. הצוות, ביחד אִתך, צריך להגדיר את כל המטלות שעומדות לפניכם והמטלות האלה צריכות להיות מחולקות בין חברי הצוות. חלק מהמטלות ינבעו באופן ישיר מהגדרת תחום האחריות של כל אחד מהמנהלים בצוות שלך. בנוסף, תהיינה מטלות חוצות צוות שאינן שייכות לתת-תחום אחד, אלא שייכות לכולם. ובקשר לאלה, כל מנהל יקבל על עצמו גם מטלה חוצת צוות וכך יפתח נקודת מבט רחבה יותר על היחידה בנוסף למטלות שבתחום אחריותו. הדבר הזה חשוב להתפתחות של הכפיפים בצוות שלך ולצורך של הצוות לעבוד כיחידה אורגנית אחת ולא כאוסף של מנהלים שכל אחד אחראי לתחום שלו. לכן כל מנהל שעובד ביחידה שלך יקבל אחריות גם על תחום העיסוק שלו, עם הגדרה מדויקת של מה הם היעדים והמטלות כאן, וגם על תחום חוצה יחידה שבו הוא יתפקד כמשהו שמנחה את שאר חברי הצוות. הגדרה כזאת תאפשר לך לקחת צעד אחד אחורה ולעבור לבקרה שבועית של הפעילויות של חברי הצוות בקשר למה שהם עושים. הבקרה השבועית הזאת תתנהל על ידי זה קיום פגישות אישיות שלך עם כל אחד מהמנהלים ובנוסף, פגישה עם כלל הצוות. כהכנה אליה, כל אחד ידווח באי-מייל מה הוא עושה והפגישה עצמה לא תבוזבז על הדיווח אלא תתמקד בדברים שהצליחו במיוחד בשבוע האחרון ובקשיים שחשוב לפתור אותם ביחד. המעבר למודל עבודה כזה ייקח מניסיוני כמה חודשים, כי מנהלים שהיו רגילים לבוא אליך עם כל דבר ועם כל שאלה יצטרכו להתרגל לטפל בדברים בעצמם ולהתייעץ עם חברי הצוות האחרים לפני שהם מגיעים אליך.

כאשר הם באים אליך בכל זאת, כדאי שתפנה את תשומת לבם לכיוון פעולה אבל לא תפתור את הבעיות בעבורם. המטרה היא להגיע לזה שכל אחד מהאנשים יידע מה הוא צריך לעשות ויוכל לדווח לך ולאחרים באופן שוטף על מתקדם אופן התקדמותו בהתאם למטלות וליעדים שלו. בהדרגה, שיתוף הפעולה בתוך הצוות יגבר, כיוון שלכל אחד יהיו תפקידים חוצי צוות וכך אנשים יתחילו להיעזר יותר ויותר זה בזה ויבואו אליך רק כתחנה אחרונה.

כשמישהו בא אליך עם בעיה, השאלה היא קודם כול אם הוא ניסה את כל הדרכים לפתור אותה בעצמו, והשאלה הבאה היא עם מי הוא התייעץ כדי לנסות לקבל עזרה בפתרון הבעיה. רק אם הוא יגיע אליך כצעד אחרון כאשר לא הוא ולא חברי הצוות יודעים מה לעשות בנושא הזה, יש לך מקום לייעץ לו. כמובן שיהיו פה הבדלים גדולים בין חברי צוות שונים. חלק מהמנהלים שעובדים אִתך יהיו בעלי יכולת וניסיון טובים ולכן יצטרכו מעט מאוד תמיכה. מנהלים אחרים שהם חדשים בתחום או מתקשים מבחינת יכולת או מוטיבציה, ידרשו יותר תשומת לב ממך. המטרה היא לא להיסחף ולהתחיל לעשות את העבודה או לקבל את ההחלטות בעבור מנהל שעובד בצוות שלך. הכוונה היא לדחוף אותם לנסות לעבוד יותר לעומק בשביל לפתור את הבעיות שהם נתקלים בהן וגם להיעזר בחברי הצוות האחרים שיעזרו להם להתפתח. מנהלים טובים גם יוצרים זוגות של אנשים בצוות, כאשר בעל המקצוע או המנהל המוכשר יותר או בעל יותר ניסיון מחוברים כמנטורים למישהו חדש בצוות או למישהו שמתקשה, וכך הם למעשה עוזרים אחד לשני מבלי להגיע אליך עם כל דבר.

בהדרגה, תרצה לראות מצב שהיום-יום בפעילות של התחום שאתה אחראי עליו, מנוהל על ידי חברי הצוות שעובדים בעבורך, כאשר רוב הזמן שלך פנוי לבצע דברים אחרים שרק אתה יכול לעשות. אין פה מספר קסם של איזה אחוז מהזמן אתה צריך להקדיש ליום-יום, אבל מנהלים טובים במיוחד מגיעים למצב שבו רק רבע או מקסימום שליש מהזמן שלהם מוקדש לניהול הצוות שלהם מבחינת המיקוד בפעילות היום-יומית. והזמן הזה ממוקד בהסתכלות על דיווחים מהצוות ובתמיכה ממוקדת בנושאים שאף אחד מחברי הצוות אינו בעל המומחיות והניסיון שמספיקים לכך.

אז מה עושים בשלושת רבעי הזמן שנותר?

אחד הדברים שאני רואה כשמנהלים מתחילים לשנות את סגנון העבודה שלהם זה שכאשר הם מרגישים שיש להם זמן פנוי קשה להם מאוד עם המצב הזה. מנהלים, בעיקר מנהלים בכירים, רגילים להיות עסוקים מאוד ותחושת הערך הפנימית שלהם נובעת מזה שצריכים אותם. אם הטלפון מצלצל, יש המוני אי-מיילים וכל הזמן מבקשים את עזרתם, הם מרגישים שהם שווים ותורמים ערך מוסף משמעותי. לכן, למרות שהם למעשה פועלים בעיקר בתגובה לאירועים שיזומים על ידי אחרים, זה להרגיש מעניק להם הרגשה שהם מנהלים טובים. המודל הזה הוא מודל בעייתי, הדרך הטובה להרגיש בסדר בגלל שיש לך זמן פנוי היא על ידי זה שאתה כמנהל תבין שמנהל טוב, מנהל בעל פוטנציאל לתרומה משמעותית לארגון, משקיע את רוב הזמן שלו בחשיבה על תהליכי שיפור ושינוי. היום-יום אמור להיות מנוהל על ידי חברי הצוות שלך ואתה אמור לחשוב שני צעדים קדימה על דרכים להביא לשיפור משמעותי בעבודת הצוות שאתה אחראי עליה או בהשגת היעדים שאתה אחראי עליהם.

כדי להגדיר מהו שינוי משמעותי עליך להסתכל יותר לרוחב ולאורך זמן ולהתחיל להגדיר לעצמך שניים-שלושה יעדים אסטרטגים. אלו הם דברים שאם תשנה את הצורה שבה אתם עובדים או את התוכן של מה שאתם עושים, או את הדרך שבה אתם פועלים עם הלקוחות החיצוניים או הפנימיים שלכם – תחום הפעילות שלך יעשה קפיצת מדרגה מבחינת האפקטיביות שלו. הגדרה של שני יעדים אסטרטגים כאלה תיתן לך אפשרות לתכנן שיפור ושינוי משמעותי שלרוב ייקח כשנה עד שנתיים להטמיע אותו בארגון. כדי להגדיר ולהוביל שינויים אסטרטגים כאלה, אתה חייב לפנות את הזמן שלך מהיום-יום, כי זה מסוג הדברים שאי אפשר לעשות אותם חצי שעה כאן וחצי שעה שם. הם דורשים תשומת לב משמעותית שלך שמשוחררת מהלחצים היום-יומיים. אחרי שהגדרת את שתי היוזמות האסטרטגיות האלה, אתה יכול להתחיל לרתום את שאר חברי הצוות לצורך להקדיש זמן לדברים האלה. לרוב, כל אחד מהם יקדיש חלק קטן מהיום שלו לקידום השיפור או השינוי האסטרטגי שכולכם תיהנו ממנו בטווח הבינוני.

המטרה שלך היא להקדיש את רוב הזמן שלך לדחיפת השינויים שישפרו בצורה משמעותית את הערך המוסף של היחידה שאתה אחראי עליה, ולשמור על אש קטנה את המעקב והטיפול בבעיות יום-יומיות. בקשר לזה, חשוב מאוד להגדיר לעצמך עובדים שהם "מוצצי אנרגיה" ולטפל בהם בצורה ממוקדת. יהיו אנשים שכל הזמן יפנו אליך עם בעיות שדורשות טיפול ויתקשו או לא יגלו את המוטיבציה לנסות לטפל בזה בעצמם. המשפט שאני אוהב לשמוע ממנהלים הוא "תבוא אליי עם פתרונות אל תבוא אליי עם בעיות". כשמישהו בא אליך עם בעיה אתה צריך לעודד ולדחוף אותו שיבוא אליך עם פתרונות שהוא בעצמו יצר או שילך ויתייעץ עם קולגות שלו או עם אנשים אחרים בארגון ובצורה כזאת יחזור אלייך עם פתרונות. אנשים שהם "מוצצי אנרגיה" הם בעיה לא רק לעצמם אלא לכלל היחידה שאתה אחראי עליה. חשוב לטפל בבעיה הזאת כמה שיותר מהר ולא להישאב לתוך הצרכים של אנשים כאלה. הרבה מנהלים מוצאים שרוב האנרגיה שלהם הולכת דווקא לאנשים הבעייתיים, והאנשים הטובים מקבלים פחות ופחות תשומת לב. בעוד שבאופן אידאלי היית רוצה לעשות את זה הפוך. שדווקא אנשים שתורמים יותר, בעלי ערך מוסף רב יותר ביחידה שלך, יקבלו יותר תשומת לב כי תשומת הלב שתיתן להם תביא את הארגון רחוק יותר מבחינת ההישגים, בעוד ש"מוצצי האנרגיה", כמה שלא תיתן להם תשומת לב, למעשה לא תקבל ערך מוסף משמעותי. לפעמים, כשקיבלת על עצמך יחידה בעייתית במיוחד, הניהול שלך הופך למורכב יותר כי ייקח יותר זמן עד שתבנה את הצוות שיעבוד בצורה עצמאית יחסית וכך יפנה אותך להגדיר ולהטמיע את השינויים הארגוניים שיאפשרו קפיצת מדרגה. במצב הזה נדרשת קשיחות ניהולית שבה אתה עובד עם הצוות בשביל להגדיר מה כל אחד יעשה לחוד ואיזו סינרגיה תיבנה ביניהם כדי שהארגון שאתה אחראי עליו יפעל בצורה טובה. אחד הדברים הראשונים שהם קריטיים להצלחה יהיה לפרט את היעדים והמטלות שנדרשות מכל אחד ברמה השנתית-חודשית-שבועית ולבנות תהליך דיווח ומדידה שיאפשר לך ולכולם לדעת במהירות מי עומד ביעדים שלו ומי לא. זה יאפשר להתמקד בבניית תהליכי עזרה הדדית שיאפשרו לאנשים פחות מוכשרים או בעלי מוטיבציה פחותה לקבל את התמיכה והדחיפה שהם דורשים. תוך כדי זה אתה תשתחרר בהדרגה כדי להקדיש את רוב האנרגיה שלך לדברים שיאפשרו שיפור ניכר בהישגים של היחידה שאתה אחראי עליה. כשמסתכלים על מנהלים ועובדים ברמות שונות ובארגונים שונים, המנהלים והעובדים יוצאי הדופן הם אלה שכל הזמן מובילים תהליכי שינוי משמעותיים ביחידות ובתחומי העיסוק שהם אחראיים עליהם. אנשים שממוקדים רק ביום-יום ואחרי שנה אומרים שהכול היה בסדר נתפסים כעובדים או כמנהלים סולידיים שאפשר לסמוך עליהם. אבל נדיר שחושבים עליהם כעל מועמדים שיכולים באמת למלא תפקידים גדולים יותר בצורה משמעותית ולכן נוח לארגון להשאיר אותם איפה שהם. המטרה שלך היא לפנות זמן על ידי האצלת סמכויות משמעותית ובנייה של תהליכי בקרה צמודים ולהקדיש את הזמן הזה שהתפנה להגדרה ולהטמעה של תהליכי שינוי משמעותיים בארגון ובתחום שאתה אחראי עליו. כך, תוך שנה יתחילו לראות תוצאות הרבה יותר טובות בגלל ששינוי בשיטת העבודה, בסוג האנשים, בסוג הנתונים או בממדים אחרים שיאפשרו שיפור ניכר בתחום שאתה אחראי עליו.

כחלק מהשינוי הזה בצורת התפקוד הנוכחית שלך, חשוב לערב את הבוס שלך בתהליך עצמו. הרבה מנהלים עסוקים ביום-יום של עצמם ולכן אם אתה נתפס כמישהו בצוות שלהם שעובד טוב, תהיה להם נטייה לוותר על פגישות מסודרות אִתך ולהגיד שאתה בסדר ולכך אין צורך לדאוג, והם יקדישו את הזמן לאנשים ולדברים בעייתיים יותר. ברמה אחת זה מפתה שהבוס שלך מאמין בך ולכן סומך עליך, אבל זה לא מספיק טוב מבחינת התפקוד שלך בטווח הבינוני. חשוב מאוד שתהיה לך פגישה קבועה עם הבוס שלך לפחות פעם בשבוע. לפעמים פגישה קבועה ביומן ולפעמים אפילו פגישה טלפונית עם אתם בנסיבות ובתקופות שאינכם נמצאים פיזית באותו מקום. עבדתי עם מנהל, ראש חטיבה בכיר, שהתקשה להגיע לפגישה שבועית עם המנכ"ל של החברה שהייתה חברה גלובלית. כולם היו כל הזמן בטיסות, והוא הגיע למסקנה שהדרך היחידה שהוא יכול להיפגש עם המנכ"ל זה שפעם בשבועיים לפחות, כשהבוס היה בדרך לטיסה, הוא היה מגיע שעה קודם לבית של הבוס עם המכונית שהייתה אמורה לקחת אותו לטיסה והם היו נוסעים 45 דקות לשדה התעופה ביחד, זאת הייתה הדרך שלו לדאוג שתהיה פגישה ושהוא יוכל לעשות את מה שהוא צריך מבחינת הקשר עם הבוס שלו. תמיד יש דרך להיפגש אם רוצים לעשות את זה והתפקיד שלך הוא ליזום את הפגישה הזאת ולא לחכות לבוס שהוא ייזום פגישות קבועות.

מנהלים בעלי פוטנציאל גבוה שמקודמים במהירות בארגונים לוקחים אחריות על הקשר שלהם עם הבוס ולא מחכים או מתלוננים למה הבוס לא פועל בצורה שלימדו אותם בקורסי הניהול. המטרה שלך כמנהל היא ליזום קשר עם הבוס ולדאוג לזה שתבין מהם האתגרים שעומדים בפני הבוס שלך ואיך היחידה שאתה אחראי עליה יכולה לתרום להשגת היעדים האלה. לכן, כשאתה מדבר עם הבוס, חשוב לך לדבר על דברים שמעניינים אותו ושחשובים בעיניו להשגת היעדים שלו ולעדכן אותו מה אתה עושה בהקשר הזה. אין סיבה לעדכן את הבוס בכל דבר קטן שאתה עוסק בו כי הפגישה תהיה משעממת בעיניו ולכן הוא לא ירגיש שהוא מפיק תועלת מבזבוז של שעה אִתך. במקביל, אתה כמובן לא רוצה לנצל את השיחות הקצרות שלך עם הבוס כדי להתלונן עליו, על מה שהוא לא עושה, או להתלונן על אנשים אחרים בצוות שלא פועלים בצורה שבה היית רוצה שהם יפעלו. תלונות הן דבר לא נעים והמתלונן נצבע כבעיה בעצמו וכך לא תפתח את המיתוג הנדרש עם הבוס שלך. חשוב שכשאתה מדבר איתו תביא פתרונות ולא בעיות: "אלה הבעיות, אלו האופציות של פתרונות, ואני ממליץ שנעשה את הפתרון הזה אבל יש לנו גם אופציות ב' ו-ג'." כך הבוס שלך ירגיש מעורב במה שאתה עושה אבל לא ירגיש שהוא צריך לפתור את הבעיות שלך אלא שאתה פותר את הבעיות של עצמך ועוד יותר מזה, פועל כדי להטמיע שינויים משמעותיים שיעלו את האפקטיביות של היחידה שאתה אחראי עליה ובצורה כזאת יתרמו להשגת המטרות שהוא בעצמו מנסה להשיג בתחום האחריות שלו. המטרה היא לפתוח לעצמך זמן פנוי משמעותי כדי להתמקד בפרויקטים אסטרטגים שיאפשרו קפיצת מדרגה הדרגתית בתחום שאתה אחראי עליו וכך יראו לבוס שלך ולאנשים אחרים בארגון שיש לך את היכולת לחשוב בצורה אסטרטגית ולהטמיע תהליכי שינוי שהם המאפיינים של למנהלים בעלי פוטנציאל גבוה.

התחום השני שיאפשר לך לעשות קפיצת מדרגה בקריירה בתוך הארגון הוא להרחיב את המעורבות שלך. כאשר אתה מרגיש שהשתלטת על התפקיד הנוכחי והיחידה שאתה אחראי עליה מתפקדת היטב, למרות שכמובן שתמיד יש שינויים ודרישה לפתרון בעיות, זה הזמן להרים את הראש ולהתחיל להסתכל רחוק יותר ולצדדים. טעות נפוצה אצל מנהלים היא האמונה שכל מה שדרוש כדי להתקדם זה לבצע את התפקיד שלהם בצורה הטובה ביותר. האמונה שאם היחידה שאתה מנהל תפעל בצורה טובה אז הארגון יכיר בך וירצה לקדם אותך. במציאות, תהליך קידום כזה יכול להיות שהיה מספיק בדרגים נמוכים יותר אבל ככל שאתה עולה לדרגי ניהול בכירים, שיטת העבודה הזאת פחות ופחות מצדיקה את עצמה. הרבה מנהלים יספרו על תחילת הקריירה שלהם שבה כל שנתיים או שלוש אמרו להם שמאוד מרוצים מהתפקוד שלהם והציעו להם לקבל תפקיד גדול יותר, ואחר כך, שוב לאחר שנתיים-שלוש מישהו הציע להם שוב קידום. לכן הם הגיעו למסקנה שמה שחשוב זה לעשות את העבודה שלהם בצורה האידאלית ושאלת הקריירה או הקידום היא לא משהו שהם צריכים להטריד את עצמם בו. אבל, לאחר מספר צעדים מהסוג הזה, הם ראו שכבר כמה שנים אף אחד לא ניגש אליהם והציע קידום ולכן יכול להיות שהגישה שהשתמשו בה עד היום כבר לא מתאימה למיקום החדש שיש להם בארגון. לפעמים ההבנה הזאת מתרחשת כשנודע לך שמישהו שלדעתך היה מקביל אליך בארגון, או אפילו זוטר ביחס אליך, פתאום קיבל תפקיד בכיר יותר ולכן קודם בצורה מהירה ואף אחד אפילו לא פנה אליך והציע לך להציג מועמדות לתפקיד הזה. ברוב הארגונים הקידומים נעשים מאחורי הקלעים ולכן אתה כמנהל שומע על משרה פנויה רק אחרי שמישהו כבר אייש אותה. אין דבר מתסכל יותר מאשר לשמוע שמישהו שלדעתך יש לך יותר ניסיון או יותר יכולת ממנו, קודם "מעל הראש שלך", וממלא עכשיו תפקיד בכיר בעוד שאתה ממשיך לעשות את התפקיד הנוכחי ולדעתך מתפקד בצורה מצוינת, אבל כנראה שזה לא הספיק.

ישנם ארגונים שבהם יש "שוק עבודה פתוח" ולכן משרה שמתפנה מפורסמת בצורה רחבה ואתה יכול להגיש מועמדות למשרות שונות. אין דבר מתסכל יותר מאשר להגיש מועמדות למשרה או למספר משרות לאורך זמן ובכל פעם לראות שמישהו אחר קיבל את התפקיד וכשאתה מסתכל על האדם השני לדעתך יש לך יותר, או לא פחות יכולת לתרום ממנו. הדבר המתסכל ביותר שקורה להרבה מנהלים הוא כאשר הבוס שלהם עובר לתפקיד אחר או עוזב את הארגון ואחד מחברי הצוות האחרים מקבל את התפקיד ואתה פתאום נמצא במצב שבו קולגה שלך הופך למנהל שלך כשלדעתך אתה היית יכול למלא את התפקיד טוב יותר או לפחות טוב כמוהו. בצורה כזאת, לאט לאט חודרת אליך ההכרה שתהליך בניית הקריירה הוא לא דבר שאתה יכול להשאיר לאחרים. אתה לא יכול לצפות שאם תעבוד טוב בתפקיד הנוכחי שלך מישהו אחר כבר ידאג לקריירה שלך. אתה חייב, להתחיל להקדיש אנרגיה ממוקדת מחוץ לפעילות ביחידה שלך כדי להיות אקטיבי בקידום הקריירה שלך.

מהי האנרגיה הזאת?

כמו שנאמר קודם, התחום הראשון הוא שינוי צורת התפקוד שלך בניהול היחידה שאתה אחראי עליה כאשר אתה זז ממיקוד בניהול היום-יומי למיקוד בהגדרה ובהטמעה של מספר שינויים אסטרטגיים שיביאו לשיפור ניכר בהישגים. אבל זה לא מספיק. בנוסף לזה, התחום השני בניית מעורבות רחבה יותר שלך בארגון. אחרי שהשתלטת על התפקיד הנוכחי שלך, המטרה היא להכיר את הארגון הרחב גם כדי לקבל נקודת מבט אסטרטגית יותר על התפקיד שלך. לדוגמה, ניקח מנהל בית חרושת לייצור מזון ששייך לאחת מחברות המזון המובילות בארץ. בית החרושת שלו עבר תהליכי שינוי משמעותיים שכללו התייעלות באספקטים שונים של טיב, עלויות ומהירות ביצוע, ולכן אותו מנהל ידוע בארגון כמנהל בית חרושת מוביל מבחינת היכולות שלו. אבל כדי להגיע רחוק יותר כחלק מבניית נקודת מבט רחבה יותר, חשוב היה לאותו מנהל להתחיל להבין בצורה טובה את אנשי השיווק. הם יגדירו את המוצרים החדשים שבסופו של דבר ייוצרו בתוך בית החרושת שלו. חשוב היה בעבורו גם ליצור סינרגיה משמעותית עם אנשי שרשרת האספקה והמכירות כדי להבין איך תהליכי הייצור שבאחריותו משפיעים עליהם. בנוסף לשיתופי פעולה שיאפשרו לך לתפקד טוב יותר חשוב גם לבנות שיתופי פעולה וסינרגיות חוצות ארגון כיוון שפעילויות של תחום אחד יכולות לעזור לפעילויות של תחום אחר שאיננו בתחום אחריותך. נחזור לדוגמה של הבנק. שם עבודה עם לקוחות קמעונאיים יכולה לתרום הרבה לעבודה בתחום האשראי העסקי. יש מספר לקוחות משמעותיים משותפים לשתי החטיבות (קמעונאית ועסקית) וככל שיהיה מיקוד משותף בלקוחות האלה, הבנק ככלל ירוויח. המעורבות הרחבה שלך בארגון מטרתה לא רק לשפר את התפקוד שלך כאחראי לתחום יעדים מסוים ולא רק את התפקוד של הארגון בעקבות השגת סינרגיה משמעותית יותר בין יחידות בארגון, אלא גם לחשוף אותך למספר רחב יותר של אנשים מובילים בארגון. ככל שתיחשף יותר, ויותר אנשים יכירו את היכולות שלך, גדל הסיכוי שתהיה מודע לתפקידים מעניינים שנפתחים. מעורבות כזו גם תביא לכך שאנשים יחשבו עליך כמועמד אפשרי לתפקיד שלולא היו מכירים את היכולות שלך, לא היה עולה בדעתם לחשוב עליך כעל מישהו ששייך לתחום הזה.

ואיך תבנה מעורבות רחבה יותר עם אנשים אחרים בארגון?

כשאני מדבר על הנושא הזה עם מנהלים, אפילו עם מנהלים בכירים, הנטייה הטבעית שלהם היא לחשוב שמדובר פה על נטוורקינג מקרי עם מגוון של אנשים. והרבה מנהלים יאמרו "אבל זה 'לא אני', אין לי את האישיות הזאת שמתאימה לסוג כזה של פעילות."

המטרה בפרק הזה היא להציג תהליכי פיתוח שאתה יכול לעשות בעצמך אפילו אם אינך בעל אישיות חברתית במיוחד. המקום הראשון שבאמצעותו תוכל להרחיב את הנטוורק הפנים ארגוני שלך הוא בקורסים. הרבה פעמים תמצא את עצמך מוזמן לקורסים לניהול בכיר או לקורסים להטמעה של אינפורמציה חדשה שרלוונטיים למגוון של מנהלים בארגון. למנהלים שטובעים ביום-יום שלהם, יש נטייה להתלונן כשמזמינים אותם לקורס כי זה נראה בעיניהם כבזבוז זמן שיותר טוב שישקיעו אותו ביחידה שאותה הם מנהלים. אבל כפי שראינו, מנקודת המבט של קריירה בטווח הבינוני, המטרה היא לחשוף את עצמך ולכן כל קורס מהווה הזדמנות חיובית שחשוב לקפוץ עליה. ברגע שאתה הולך לקורס, השאלה היא איך לפעול בתוך הקורס כדי לבנות את המעורבות הרחבה שלך ולבנות את סוג הקשרים עם אנשים שקודם לא הכרת. כשאני הולך להרצות בקורסים כמומחה מבחוץ, יושבים לפני כארבעים מנהלים בכירים, ואחרי כשעה אני כבר רואה שיש כמה אנשים שמשתתפים באופן פעיל, שמביעים דעה, שתורמים בניסיונם או ששואלים שאלות טובות. בכך הם יוצרים אצלי תחושה שהם אנשים בעלי פוטנציאל גבוה. ישנם אנשים אחרים שתוך כדי הרצאה אני רואה שהם קוראים את האי-מיילים שלהם או צוחקים עם חברים וברגע שההרצאה נגמרת הם קמים מהכיסא ורצים לשתות קפה או לדבר בחוץ. בצורה כזאת הם יוצרים אצלי את התחושה שלמעשה הגוף שלהם נמצא בקורס אבל הראש שלהם נמצא בדברים אחרים. כמובן שאני, כמרצה חיצוני, לא כל כך חשוב לקריירה שלהם – למרות שבסוף הקורס אני לרוב מדבר עם ראש החטיבה או עם מנהל משאבי האנוש של הארגון שיזם את הקורס, ואנחנו מדברים על כמה אנשים שבלטו בקורס ושלדעתי מגלים פוטנציאל גבוה. האינפורמציה הזאת חשובה ויש לה השפעה. אבל מעבר אליי, כל המשתתפים בקורס יוצרים דימוי של אנשים שנמצאים לידם, ובעקבות סוג ההשתתפות שלך בפעילות אנשים יוצרים מיתוג. באיזו מידה אתה תיתפס כאדם חכם? כאדם שיש לו מה לתרום? כמישהו שכדאי לדבר איתו? אדם מוביל? אנשים נמשכים לאנשים כאלה ורוצים ליצור איתם קשר. במקביל, אנשים ששותקים כל הזמן ועומדים בפינת החדר, נותנים תחושה שהם לא מעוניינים באף אחד ולכן הסיכוי שמישהו יבוא אליהם הוא הרבה יותר נמוך. כמו כן, אנשים שכל הזמן מספרים בדיחות ומעירים הערות ציניות נתפסים כלא רציניים. ולכן, קורסים או מפגשים קבוצתיים מהווים מקום שבו אתה יכול בהדרגה לצאת מתוך הקונכייה שלך ולהתחיל להכיר אנשים חדשים אפילו מבלי שתהיה אדם חברתי במיוחד.

הדרך השנייה ליצור היכרות רחבה יותר בארגון היא דרך תהליכים חוצי ארגון. בכל ארגון נבנות קבוצות עבודה שבוחנות תחומים כגון סינרגיה, קשרי לקוחות, או התייעלות. ונושאים כאלו ממוקדים בתחומים שמעבר ליחידה הספציפית שאתה אחראי עליה ומעבר לחטיבה שהיחידה שלך שייכת אליה. שוב, כאשר נבנית פעילות מסוג זה, הרבה מנהלים לא רוצים שינדבו אותם להיות חלק מקבוצת עבודה כזאת. הנטייה הטבעית שלהם היא לראות בזה בזבוז זמן שיותר טוב שיבלו אותו במיקוד ביחידה שהם עובדים בה. אבל זאת חשיבה מאוד קצרת טווח. בטווח הבינוני חשוב שיכירו אותך ולכן חשוב לך להיות מעורב בדברים שהם מעבר לתחום האחריות הישירה שלך. אני רואה יועצים שעובדים עם ארגונים גדולים וכחלק מזה מוקמת קבוצה של מנהלים חוצי ארגון שעוזרת להטמיע את התהליך שהיועצים מטפלים בו. ואני רואה שהאנשים שמנודבים או שמתנדבים לתרום מזמנם לפעילויות חוצות חטיבה כאלה, וכך מקבלים חשיפה שהיא מעל ומעבר למה שהיו יכולים לקבל אם היו נשארים רק במיקוד ביחידה שהם אחראיים עליה. לכן, מומלץ מאוד למפות את התהליכים חוצי הארגון האלה ולראות איך אתה יכול להשתתף בכמה מהם בצורה פעילה. אם אתה לא מוצא כאלה מקומות תוכל ליזום פעילויות חוצות חטיבה כאלו ולהציע אותן לראש החטיבה שלך או לאנשי מטה ברמת הארגון כולו.

לא מזמן דיברתי עם מנהל בכיר שנפגש עם האיש האחראי לאסטרטגיה בארגון והציע לו נושא חוצה ארגון, לבנות קבוצה שתתמקד בלקוחות רלוונטיים למספר חטיבות בבנק. בצורה כזאת נוצרה קבוצה שהוא היה אחד המשתתפים הפעילים בה והקבוצה נתנה לו הזדמנות להיחשף הרבה מעבר לחטיבה שלו ולהיחשף למקבלי החלטות ברמה הכלל ארגונית.

הדרך השלישית להיחשף בצורה רחבה, בנוסף לקורסים ולתהליכים חוצי ארגון, היא דרך מפגשי מנהלים. ברוב הארגונים, פעם בשנה או פעם ברבעון ישנו מפגש מנהלים שכולל את כל הדרגים הבכירים בארגון וחושף אותם למנכ"ל ולראשי החטיבות כדי לדבר על נושאים אסטרטגיים. מפגש מנהלים כזה לפעמים אינו מנוצל בצורה מספקת על ידי המשתתפים. הרבה מנהלים רואים במפגש הזמנות לאירוע חברתי עם האנשים שהם כבר מכירים, ולכן תמצא קבוצות של מנהלים מתגודדות בפרוזדור לפני המפגש או בזמן ההפסקות כאשר המשתתפים מבלים את הזמן עם אנשים מוכרים. מצב כזה שבו ישנם אנשים שאתה לא מכיר נותן לך הזדמנות לגשת אליהם, להציג את עצמך ולהגיד: "לא הייתה לנו עד היום הזדמנות להיפגש וזו ההזדמנות להכיר אותך". ויכול להיות שאחרי זה, אם מתפתחת שיחה של כמה דקות והאיש נמצא בתפקיד מעניין, זו הזדמנות להציע לשתות קפה וכך להרחיב את מעגל הקשרים שלך.

בנוסף, במפגשי המנהלים האלה תמיד ישנו זמן לשאילת שאלות אחרי הרצאתו של כל מרצה. במצב כזה אני רואה כמה דפוסי פעולה בעייתיים של מנהלים. יש מנהלים שלא שמים לב למה שנאמר, הם מנמנמים, עונים על אי-מיילים או מדברים עם השכן שלהם. אין דבר שיותר מרגיז מרצה מחוסר תשומת לב בולטת ולכן, אם תיכנסו לראש של המנכ"ל או של ראשי החטיבות שמדברים ובוחנים את הקהל אז תבינו שאמנם הם לא שמים לב לכל אחד בנפרד אבל ישימו לב למישהו שנראה שאיננו מקשיב ושאיננו נותן תחושה שמה שהוא שומע מעניין אותו. בנוסף לזה, כשמגיע זמן השאלות אין דבר גרוע יותר ממישהו ששואל שאלה טיפשית או מתלונן על משהו. בצורה כזאת המנהל יוצר לעצמו מיתוג שלילי וזה תמיד מפליא אותי איך אנשים עושים את זה מבלי להבין את המשמעות ארוכת הטווח. חשוב מצד אחד לא להיתפש כפטפטן. ומצד שני תמיד טוב לנסות למצוא אפשרות לשאול שאלה או להעיר הערה שהנואם יחשוב שהיא מעוררת מחשבה ולכן יזכור אותך כמישהו שיש לו פוטנציאל לתרומה משמעותית לארגון.

הדרך הרביעית לבנות היכרות רחבה יותר עם אנשים בארגון היא דרך פגישות אקראיות. יש הבדל בין אנשים שבאופן טבעי האישיות שלהם היא כזאת שהם מכירים את כל העולם לבין אנשים שקצת יותר קשה להם לצאת מהקונכייה שלהם ולהציג את עצמם למישהו או להתעניין במישהו אחר. מצד שני, חשוב שתשים לעצמך מטרה להכיר אנשים מתוך הארגון שאינך מכיר אותם, בעיקר אנשים בתפקידי מפתח. כל הזדמנות שבה מישהו שאתה מכיר עומד עם מישהו שאינך מכיר היא הזדמנות לבקש שיציגו לך אותו, לשמוע מה הוא עושה, לספר בקיצור מה אתה עושה ולנסות להיפגש. כדאי עוד יותר למפות את אנשי המפתח בארגון ולדאוג למצוא מישהו שמכיר אותם היטב ויכול להכיר לך אותם. פגישות על כוס קפה אינן דורשות יכולת בין-אישית גדולה במיוחד, ובפגישות כאלה אתה בונה אצל השני תחושת התעניינות ולכן מתחיל ליצור קשר שבטווח הארוך יכול להשתלם.

עד עכשיו במסגרת בניית המסלול המואץ בארגון דיברנו על שינוי הדרך שבה אתה מתפקד בתחום האחריות שלך ודיברנו על מעורבות רחבה יותר בארגון. הנושא השלישי שיעזור לך לפתח את הקריירה שלך בארגון הוא המיתוג האישי. איך אתה נתפס על ידי אנשים אחרים היא שאלה קריטית מבחינת אפשרויות הקידום שלך. כאשר תיפתח משרה רלוונטית, ובמקרה הטוב מישהו יעלה את שמך כמועמד פוטנציאלי, השיפוט הראשוני של ההתאמה שלך הוא שיקבע אם תקודם כאחד המועמדים הרֵאליים למלא את התפקיד. והסיכוי ששמך יעלה תלוי במיתוג שיש לך אצל הנוכחים.

כשאתה מנתח את המיתוג האישי שלך חשוב להתייחס לכמה ממדים. מנהלים לא רק נתפסים כטובים או רעים, כאמור, אלא ישנם כמה ממדים שעל בסיסם אנו נוטים לשפוט אנשים אחרים. הממדים האלו כוללים את הממד הקוגניטיבי – עד כמה מישהו נתפס כחכם, עד כמה הוא יודע לטפל בבעיות מורכבות, עד כמה הוא מבין חומר מורכב, עד כמה כדאי להתייעץ איתו כשיש בעיה מורכבת שדורשת פתרון. הממד השני הוא ממד בין-אישי – עד כמה לאיש הזה יש כריזמה בין-אישית, עד כמה הוא בונה יחסי שיתוף פעולה טובים עם ממשקים, עד כמה הוא מישהו שנעים לבלות במחיצתו. הממד השלישי הוא המוטיבציה – עד כמה האיש הזה נתפס כמאופיין במוטיבציה גבוהה, עד כמה הוא עובד קשה, עד כמה הוא רוצה להגיע להישגים, עד כמה הוא מציב לעצמו וליחידה שהוא אחראי עליה יעדים גבוהים הרבה יותר מאלו שהארגון אולי היה מסתפק בהם. והממד הרביעי הוא הרגלי העבודה – עד כמה האיש הזה נתפס כשיטתי, עד כמה הוא מסודר, עד כמה הוא נכנס לפרטים ויודע לעומק מה קורה בכל אחד מהתחומים שהוא אחראי להם.

אפשר לדמיין שבכל אחד מהתחומים ישנו סולם מטוב במיוחד ועד גרוע במיוחד, כשבאמצע יש לנו הערכה בינונית. אם ניקח לדוגמה את התחום הבינאישי, אתה יכול להיות מצוין בכריזמה שאתה מקרין לאנשים שמדווחים לך, אתה יכול להיות נפלא מבחינת שיתופי הפעולה עם יחידות אחרות בארגון, אתה יכול להיות בינוני ולא יוזם יחסים אישיים או אדם סגור שקשה להוציא אותו מהקונכייה שלו. אפשר גם לקבל דירוג שלילי. אני יכול להיות מישהו שמעורר כעס, מישהו שכל הזמן נתפס כמתחרה עם אנשים אחרים או מתנהג בצורה טיפשית שיוצרת תחושות שליליות כלפיו.

בשלב זה חשוב שתמקם את עצמך בכל ממד. איך לדעתך אתה נתפס כיום מבחינת ארבעת הממדים האלה? איפה הן העוצמות שלך ואיפה החולשות שלך בנוגע לכל אחד מהממדים האלה? האם יש לך הרגלי עבודה טובים במיוחד? האם יש לך הרגלי עבודה בינוניים? האם יש לך הרגלי עבודה שליליים שאנשים יודעים שאי אפשר לסמוך עליך שתהיה בתוך הפרטים, שתהיה שיטתי בצורה שבה אתה פועל, שתגיע לפגישות בזמן? שתזכור מחויבויות שיש לך?

אחרי שהגדרת איך אתה נתפס כיום אפשר לחשוב על היית האופן שבו היית רוצה להיתפס. כמובן שכשאתה מדרג איך אתה נתפס היום אין לך ברֵרה אלא לסמוך על עצמך. למרות שאם יש אנשים שאתה מכיר היטב ואתה סומך שיהיו פתוחים אִתך ואתה מרגיש פתוח מספיק בשביל לקבל עצה מהם, זה היה בוודאי מועיל לשאול אותם איך הם תופסים אותך מבחינת ארבעת הממדים האלה: הקוגניטיבי, הבין-אישי, רמת המוטיבציה והרגלי העבודה. לאחר שבחנת בצורה יחסית אובייקטיבית את עצמך היום ואיך אתה נתפס היום, חשוב להגדיר לעצמך איך היית רוצה להיתפש? מהם הממדים שהיית רוצה שאחרים יתפסו אותך בעל מיתוג גבוה במיוחד בהם?

בשביל להגדיר את המצב האידאלי חשוב עדיין להישאר אותנטי. אין טעם שנגדיר מהו המצב האידאלי בעבורנו שפועל כנגד האישיות הבסיסית שלנו. לאחר שהגדרתי את הפערים בין המצב הנתפס היום למצב האידאלי שהייתי רוצה אני יכול לחשוב על דרכים לשנות את התנהגותי בצורה שתתחיל לשנות את המותג האישי שיש לי בארגון. אולי יהיו קוראים שיגדירו את המותג האישי שלהם היום כמצוין על כל ארבעת הממדים ולכן אין להם במה להשתפר. אבל נדירים מניסיוני המנהלים הבכירים שהמותג שלהם הוא באמת מצוין בכל הממדים ולכל אחד מאתנו – אם ישאל אנשים משמעותיים בסביבה שלו – יגידו שיש לו עוצמות וחולשות.

חשוב שלפחות באחד מארבעת התחומים האלה תזהה דרך שבה המיתוג שלך בארגון יכול להשתפר, או אפילו עדיף – לזהות תחום שהיום אתה טוב בו ולכן כדאי לך למנף את התחום הזה ולהיתפס בארגון כמישהו שהוא יוצא דופן ובולט בצורה משמעותית מכל המנהלים האחרים שאתה בא איתם במגע.

אחרי שהגדרת את התחום שבו היית רוצה למקד את המיתוג שלך זה הזמן לחשוב על דרכים לבניית המותג סביב אותו תחום באופן שיהיה חזק יותר. לפעמים אתה רוצה לעבור ממצב שבו אתה טוב או טוב מאוד למצב שבו אתה נתפס כמצוין, ולפעמים אתה רוצה לעבור ממצב שבו אתה בינוני מאוד למצב שבו אתה מתחיל להיות די בסדר.

מדובר כאן במיתוג ולפיכך אתה מנסה לשנות את התפיסה של אנשים משמעותיים בסביבה הארגונית ואת האופן שבו הם מתייחסים אליך בעקבות התפיסה הזאת. לכן המיקוד איננו בהכרח בצורך להשתנות, אלא דווקא בצורך לשדר לאחרים משהו בצורה אחרת. אתה יכול לשנות ולהשפיע על האופן שבו אחרים תופסים אותך בממד הקוגניטיבי על ידי זה שאתה משתף אנשים אחרים בחשיבה על בעיות משמעותיות בארגון או בתחום שאתה אחראי עליו או בתחום שבו אתה מצוי בממשק משמעותי איתם. בתהליך החשיבה על בעיות משמעותיות, אנשים שעובדים אִתך רואים איך אתה תורם להבנה עמוקה יותר של הנושא לדיון. בניית המותג דורשת ממך הכנה מוקדמת. יש אנשים בעלי אינטליגנציה גבוהה במיוחד ולכן כולם יתפעלו מיכולת פתרון הבעיות הגבוהה שלהם מבלי שעשו שיעורי בית. אבל אצל רובנו זה לא המצב. המנהלים האחרים בדרגה שלך בארגון אינם חכמים פחות ולכן אם אתה רוצה להיתפס כמישהו בעל יכולות קוגניטיביות גבוהות, הדרך הטובה ביותר היא להיות יותר מוכן לדיון מאשר אחרים. אם אתה בא לדיון בנושא חוצה חטיבה או חוצה ארגון וקראת יותר חומר, הכנת יותר, התכוננת עם שאלות או עם דרכי פתרון, אז כשמתחילה השיחה – בגלל שאתה מוכן יותר – אתה תורם יותר לשיחה ואתה נתפס כמישהו שיכול לתרום יותר לפתרון בעיות מורכבות.

לכן, שיפור המותג שלך בתחום הקוגניטיבי תלוי לרוב בזה שאתה משקיע יותר זמן בהכנת עצמך לדיונים משמעותיים וכך אנשים יראו אותך כמישהו שיכול לתרום יותר מאחרים.

פיתוח המותג שלך בתחום הבין-אישי תלוי מצד אחד כמובן באישיות הבסיסית שלך אבל הרבה פעמים גם זה תחום שאפילו אנשים סגורים יחסית יכולים להשתפר בו בצורה משמעותית. אחת הדרכים שמצאתי כחיוביות לעזור למנהלים בכירים למתג את עצמם בצורה יותר חיובית, היא לעזור להם להתחיל להגיד דברים חיוביים לאנשים אחרים. הרבה מנהלים שהם בעלי אישיות סגורה יחסית, מתקשים להגיד משהו חיובי כשהם מדברים אל אנשים אחרים. הנטייה הטבעית שלהם היא לא לומר כלום או לומר משהו שהוא ביקורתי כמו, "למה לא עשית X", "היה יותר טוב אילו הייתה עושה Y". אפילו אם הם לא מדברים בתוקפנות הם נתפסים על ידי אנשים אחרים כמישהו שתמיד מסתכל על חצי הכוס הריקה. אחת הדרכים הפשוטות ביותר לעזור לאדם לשנות את המיתוג האישי שלו בעיני חברי הצוות שלו ובעיני הקולגות שלו היא להפנות את תשומת לבו לאפשרות הזאת ולעזור לו לקבל בעלות על הצורך לומר משהו חיובי למישהו כל כמה זמן.

לא מזמן עבדתי עם מנהל בכיר בארגון מוביל שזה היה תחום שבו חשוב היה לו להתפתח. לאחר מספר שיחות הגענו למצב שבו בסוף כל יום הוא רשם לעצמו בטלפון הנייד מה היה הדבר החיובי שהוא אמר היום, ולמי. וכשנפגשנו פעם בשבועיים הייתה לו רשימה של אנשים שאמר להם דברים חיוביים. אלה היו דברים דומים למה שהוא חשב תמיד. אך אף פעם לא עלה בדעתו שזה חשוב למישהו אחר שהוא יגיד את זה. השינוי המינימלי הזה בהתנהגות הביא לשינוי משמעותי מאוד בצורה שבה המנהל הזה נתפס על ידי העובדים שלו וגם על ידי חברי ההנהלה האחרים. חלקם אפילו דיברו אִתי מבלי שהם ידעו שיש קשר ביני לבין השינוי הזה, על איך האיש הזה השתנה מאוד והפך להרבה יותר חיובי ודרך זה הם נפתחו לראות צדדים חיוביים נוספים באישיותו.

נושא המוטיבציה הוא נושא מורכב ולכן הדרך לשפר את המיתוג האישי בתחום המוטיבציה היא אתגר חשוב לכל מנהל; יש מנהלים שנתפסים בארגון כבעלי מוטיבציה גבוהה וזה אומר שהם נתפסים כתמיד פתוחים לקבל על עצמם עוד מטלות ולתרום מזמנם. וכשהם מציבים יעדים לעצמם וליחידה שהם אחראיים עליה הם נתפסים כמציבים יעדים מאתגרים ולא רק כמי שמסתפקים ביעדים המינימליים שהארגון מצפה מהם. לכן, הדרך הישירה ביותר לשפר את המיתוג האישי שלך מבחינת רמת המוטיבציה הנתפסת, היא בשיחות עם הבוס ועם הקולגות שעובדים אִתך. המטרה היא להיתפס כאדם שמקבל על עצמו דברים שלא חייב לעשות, במקום להתלונן כל הזמן עד כמה אתה עמוס בעבודה. ובמקביל, כשמגיעה תכנית עבודה, להציב ליחידה שלך יעדים שהם מעבר ליעדים המינימליים שהארגון דורש.

כמובן, שני הדברים האלה דורשים גם זמן פנוי בעבורך וגם תהליכי שיפור ושינוי משמעותיים בדרך שאתה פועל כמנהל התחום שאתה אחראי עליו כיום. כמו בתחומים אחרים, גם במוטיבציה המיקוד הוא על האופן שבו אתה נתפס ולאו דווקא על הדברים שאתה עושה בפועל. אנשים שמתלוננים על זה שיש להם יותר מדי עבודה נתפסים כבעלי מוטיבציה נמוכה. אנשים שכל הזמן מספרים לאחרים על כל דבר קטן שהם עושים גם הם נתפסים כבעלי מוטיבציה נמוכה. לעומת זאת, אנשים שמתנדבים לקחת על עצמם מטלות, נתפסים כבעלי מוטיבציה גבוהה. מיתוג כזה יפתח בפניך הזדמנויות חדשות לקפיצת מדרגה בקריירה. כי מנהלים בכירים תמיד מחפשים עובדים שיקבלו על עצמם יותר ויותר אחריות ולא יתלוננו עד כמה הם עסוקים.

שינויים במיתוג שלך מבחינת הרגלי עבודה הם עניין של מודעות. אם אתה מודע לכך שהרגלי העבודה שלך נתפסים על ידי האחרים כדורשים שיפור, אזי קל יחסית להשתנות. אחת הבעיות השכיחות בתחום זה היא נושא האיחורים. יש מנהלים שתמיד מאחרים לפגישות או מבטלים דברים ברגע האחרון. בהרבה מקרים האדם גם מתנצל תמיד על איחורים או מתייחס לזה בצחוק מבלי להבין את המשמעות של המיתוג השלילי שהוא יוצר לעצמו. דפוס התנהגות כזה גורם לאדם להיתפס כלא מאורגן וכמי שאינו שולט בתחומי העבודה שהוא אחראי עליהם. במקרים רבים התפיסה הזו איננה נכונה והאדם פשוט לא רואה חשיבות בהגעה בזמן להגיע לפגישות. המיתוג מתבסס על האופן שבו אתה נתפס בעיני אחרים ואינו בהכרח "האמת" של איך שאתה פועל.

סוג אחר של בעיה בתחום המיתוג מבחינת הרגלי העבודה מתמקד בשליטה שהאדם מפגין בתחומי אחריותו. יש מנהלים, אפילו בכירים מאוד (דווקא כאלו שמאופיינים בחשיבה אסטרטגית, תהליכי שינוי ויצירתיות שהארגון מעריך מאוד), שנתפסים כאילו יש להם בעיה במעקב שיטתי אחר מה שקורה. כיוון שהם כל הזמן יוזמים דברים חדשים ומסתכלים שלושה צעדים קדימה, לפעמים הם נתפסים כאילו אין להם את תשומת הלב או את היכולת להתמקד בדברים היום-יומיים ולדאוג שמה שהם התחייבו שיעשו אכן נעשה בפועל. מיתוג כמנהל אסטרטגי שדוחף לשינויים הוא מיתוג חיובי במיוחד, כי הוא מאפשר לאדם להיתפס כבעל פוטנציאל גבוה להתקדמות. מצד שני זה קריטי להיתפס כמישהו ששולט במצב ושתהליכי העבודה היום-יומית של היחידה שלו פועלים כ"שעון שוויצרי". אחת הדרכים לבנות תפיסה כזו היא למנות מישהו מתוך היחידה שלך שיהיה אחראי למעקב ולבקרה אחרי פרויקטים ותהליכי עבודה. בצורה כזאת אתה יכול להמשיך להסתכל קדימה ובו בזמן להיות בטוח שמאחוריך ישנו מישהו שיפנה את תשומת לבך כשדברים אינם מתבצעים כפי המתוכנן.

בנוסף לפעילויות שמאפשרות לך לשנות את המיתוג האישי הנתפס שלך בארגון, יש כמובן גם תחומים לא-מילוליים. אנשים בונים את ההתרשמות שלהם ממך כבר בפגישה ראשונה ואחר כך לאורך כל הזמן. האופן שבו אתה מציג את עצמך או נתפס בצורה ויזואלית הוא בעל השפעה מכרעת על האופן שבו אנשים רואים אותך ועל המותג הנתפס שלך. אם אתה לבוש באופן קונסרבטיבי מאוד או אם אתה לבוש בצורה מרושלת, אם אתה יושב כשהידיים שלך שלובות ונתפס כמישהו סגור או אתה יושב בצורה פתוחה. אם אתה עומד זקוף ונראה החלטי או עומד שפוף ונראה מהוסס. לכל אלה יש השפעה מכרעת על המיתוג שאנשים יתפסו לגביך. חשוב שתחשוב איזה בגדים אתה לובש, באיזה בושם או אפטרשייב אתה משתמש, איך אתה עומד או יושב, איך אתה לוחץ יד כשאתה נפגש עם מישהו, האם אתה מחייך ונראה מרוצה או מסתובב עם פנים חמוצות. כל אלו יוצרים התרשמות שמשפיעה על המיתוג שלך ולכן על ההזדמנויות העתידיות שיפתחו או לא יפתחו לפניך.

קשה מאוד לאנשים לראות איך הם בעצמם נתפסים, ולכן מומלץ להשתמש בקואוצ'ינג אישי או להתייעץ עם אנשים משמעותיים בחייך כגון בן הזוג או ידידים קרובים בעבודה. חשוב לשאול אותם מה דעתם על הלבוש שלך, על הדיבור שלך, על הישיבה שלך וכדומה. אתה יכול להשתפר בדברים האלה כדי ליצור תחושה אחרת אצל המתבונן.

מצד אחד, קל לזלזל בדברים כאלה ולהגיד שמה שחשוב באמת הן התפוקות שהיחידה שאתה אחראי עליה יוצרת. אבל, אנחנו יודעים שאנחנו מתרשמים מאנשים גם בצורה שטחית יחסית, והרבה פעמים הרושם החיצוני הוא בעל השפעה ארוכת טווח לא פחות מההישגים.

במסגרת הפרק הזה, שעסק בדברים המעשיים שבאפשרותך לעשות כדי להאיץ את קידום הקריירה שלך בארגון, דובר על שינוי התפיסה הניהולית שלך. דובר על מעורבות רחבה יותר בארגון ודובר על מיתוג אישי. המרכיב הרביעי הם המנטורים; מנהלים שקודמו בצורה יוצאת דופן בתוך הארגון והגיעו מהר לתפקידים בכירים מאופיינים בזה שהיו להם מנטורים חזקים בתוך הארגון שעזרו להם לקדם את הקריירה מעל ומעבר לקצב ההתקדמות של אחרים. לכן, חשוב שתמצא שניים או אפילו שלושה מנטורים בארגון שבו אתה עובד. מנטור הוא לא הבוס שלך ולא ידיד קרוב בארגון שאתה מדבר איתו בארוחת צהריים או על כוס קפה. מנטור הוא מנהל בכיר בארגון, מחטיבה אחרת, שמוכן לקבל על עצמו לשוחח אתך מקצועית אחת לכמה שבועות.

מדובר על מישהו בכיר שמוכן להקדיש לך שעה בחודש מזמנו, ובמשך השעה הזאת לעזור לך להתפתח. התרומה המרכזית של מנטור היא סיוע בחשיבה על אלטרנטיבות פעולה, ובהבנת מרכיבים בפוליטיקה הארגונית. בנוסף המנטור מפתח קשר רגשי אִתך כמישהו שבא ללמוד ממנו והקשר הרגשי הזה, אם הוא יעמיק, ירתום אותו לתמוך בך. וכך יש להניח שכאשר יתפנה תפקיד משמעותי בארגון המנטור ירצה להציע אותך כמועמד פוטנציאלי.

לכן, מה שחשוב במנטורים הוא גם לקבל עצות שיעזרו לכם להתנהל בצורה טובה יותר אבל בעיקר חשוב שהמנטור ייצור אִתך קשר שבו הוא ירגיש שמה שהוא אומר חשוב לך. שהוא ירגיש שאתה מקבל ערך רב ממנו. כך, הוא ירגיש סיפוק בתרומה שלו בעבורך, והסיפוק הזה ייצור אצלו תחושה של מעורבות רגשית בך ובגורלך המקצועי בארגון.

חשוב למצוא שניים או שלושה מנטורים, מתוך ההנחה שאי אפשר לנבא מראש עם איזה מהם ייווצר קשר עמוק יותר ולכן יעזור יותר לקריירה שלך ברגע המכריע. הרבה מנהלים מתביישים לבקש עזרה ממישהו וחושבים: "מי אני שאבוא למנהל בכיר, ואבקש ממנו להקדיש לי שעה בחודש?" אבל רוב האנשים אוהבים שמבקשים את תמיכתם ומעריכים את זה שרוצים ללמוד מהם ותופסים אותם כדמות להזדהות. רוב האנשים אוהבים לדבר על הדברים שחשובים להם ולכן הם שמחים שמישהו בארגון פונה אליהם ומבקש דבר כזה. הדרך האידאלית היא ליצור מצב שבו המנהל יכיר אותך כחלק מהעבודה בפעילות שלך בוועדה או בקורס. אם המנטור הזה מוביל פעילות ואתה מתנדב להשתתף בה זה יעניק לך את ההזדמנות הטובה ביותר ליצור רושם חיובי. כך, הוא ירגיש שאתה תורם ומשקיע ומביא ערך מוסף משמעותי לפעילות שהוא אחראי עליה. לאחר שיצרת דפוס היכרות כזה יהיה יותר פשוט לגשת אליו ולשאול האם הוא מוכן להיות מנטור שלך.

מה שאתם צריכים לעשות הוא להיפגש לשעה אחת לחודש, לפעמים אפילו בטלפון, אם הוא או אתה נמצאים בנסיעות. בצורה כזאת הוא יתרום משמעותית להתפתחות שלך. אחרי שהשגת הסכמה לתהליך חשוב לתכנן את ­הפגישות אלה עם המנטור. זה לא יהיה יעיל לבזבז את רוב השיחה כאשר אתם מספרים לו כמה אתם חכמים ואילו דברים מוצלחים עשית. שיחה מהסוג הזה אולי תורמת לאגו שלך אבל מבחינתו היא דבר משעמם ולכן בהדרגה תמצא שהוא מתחמק מלהיפגש אתך. לעומת זאת, השיחה עם המנטור צריכה להתמקד בשאלות שלכם על הניסיון שלו, בכך שאתם מבקשים ממנו שיספר לכם מה לדעתו תרם לקריירה שלו, שיציג לכם מה הוא רואה כאתגרים האסטרטגים של הארגון, ומה לדעתו כדאי לכם לעשות בתחומים שונים. בכך תעזרו למנטור להבין שככל שאתם מבינים את החשיבה שלו, כך החשיבה שלכם מתפתחת. מעבר לצורך האמתי בקבלת מידע ונקודת מבט של אדם בכיר בעל ניסיון וראיה רחבה יותר משלכם, אינטראקציה כזו יוצרת גם קשר עמוק עם המנטור. לכן, לקראת כל פגישה חודשית עם כל אחד מהמנטורים שלך חשוב שתקדיש כמה שעות להכנה. תקרא חומר רלוונטי לפעילות שלו וגם לפעילות של הארגון, תחשוב על שאלות שהיית רוצה להתמקד בהן ובכך ליהנות מהניסיון ומהיכולת הניהולית של המנטור שלך במשך השעה שבה אתם נפגשים. לאור ההכנה חשוב שתפתח את השיחה בשאלה שבה אתה רוצה לקבל את התרומה שלו. לאורך כל השעה חשוב שתתמקד בשאילת שאלות ואולי בהוספת דעתך לאור מה שהמנטור אומר. אבל תמיד, מה שאתה מוסיף חשוב שיהווה בסיס לשאול שאלה נוספת שמבקשת ממנו להביע דעה עמוקה יותר על נושא כלשהו. בצורה כזאת, בסוף השיחה המנטור ירגיש שהוא תרם לך הרבה וכך תבנה את הקשר הרגשי שלו אִתך. חשובה כאן ההתמדה.

אחרי כל שיחת מנטורים כזאת כדאי לשלוח אימייל שאומר כמה אתה מודה לו שהקדיש לך את הזמן וכמה למדת מזה. מזמן לזמן אם אתה נתקל במאמר או בחומר רלוונטי אתה יכול לשלוח לו את זה כבסיס לשיחה הבאה שלכם. מובן שחשוב שלא תשלח דברים שמופצים בארגון באופן רגיל בקטעי העיתונות היום-יומיים אלא דברים שיש סבירות גבוהה שאולי הוא לא מודע להם.

בניית קשר כזה עם שנים או שלושה מנטורים בתפקידי מפתח בארגון תאפשר לך לפתח נקודת מבט רחבה על האתגרים העסקיים בארגון, ליהנות מהניסיון ומהיכולת של אנשים בכירים, ולבנות תמיכה משמעותית שבסופו של דבר תתורגם לתמיכה במועמדות שלך כאשר ייפתחו תפקידים בכירים בארגון.

בפרק זה על בניית מסלול קריירה מואץ בארגון התמקדנו בשינוי תפיסה מבחינת התפקיד הנוכחי שלך, במעורבות רחבה, במיתוג אישי ובמנטורינג. הנקודה האחרונה לדיון בפרק הזה היא הגדרה של מטרות קונקרטיות. איזה תפקיד נראה לך כתפקיד הטוב ביותר בצעד הבא של הקריירה שלך ולכן באילו כיווני פעולה תתחיל להשקיע אנרגיה. כמו שנאמר לכל אורך הפרק הזה, זה לא מספיק שאתה עושה את העבודה שלך בצורה טובה ואפילו יוצאת מהכלל. חשוב שתגדיר לעצמך שלושה או ארבעה תפקידים פוטנציאליים בארגון, שהיית שמח אם היו מציעים לך למלא אותם ותתחיל לפעול בצורה ממוקדת לכל אחד מהכיוונים האלה כדי שהאנשים שיחליטו באשר למועמדים הרלוונטיים לאותו תפקיד יחשבו על השם שלך כאשר יגיע הזמן. כפי שנאמר, הנטייה הטבעית של כל אחד היא לחשוב שהתפקיד האידאלי הוא להחליף את הבוס שלו. אבל בכך מתעוררות גם הרבה בעיות – קודם כול, יש אפשרות שייקח עוד זמן רב עד שהבוס שלך יזוז מהתפקיד. לכן, אם יש לך הערכה רֵאלית זה אומר שאולי תצטרך לחכות שנתיים עד חמש שנים עד שהבוס שלך יסיים את תפקידו, וגם אז איש אינו מבטיח לך שתקבל את התפקיד הזה. ואתה תמיד צריך לפעול מתוך נקודת הנחה שלתפקיד של הבוס יהיו מספר מועמדים פוטנציאליים ואתה תהיה רק אחד מהם, ולא בהכרח המועמד המוביל. מכאן שכדאי להגדיר שלושה-ארבעה תפקידים פוטנציאליים כאלה בתוך החטיבה שלך. למשל, אם אתה בתפקיד שטח, זה יהיה תפקיד מטה. אם אתה בתפקיד מטה, זה יהיה תפקיד שטח. במקביל, חשוב שלפחות חלק מהתפקידים שאתה חושב עליהם יהיו בחטיבות אחרות, תפקידי רוחב שיאפשרו לך לפתוח הזדמנויות יותר טובות, שני צעדים קדימה. אנשים מהססים או מתנגדים למעבר לתפקיד רוחב כי הם חושבים שזה יהיה בזבוז זמן לעבוד שנתיים או שלוש בתפקיד כזה שבו לא יקבלו סטטוס או תגמול גבוה יותר. מצד שני, אם כדי לחכות שהבוס שלך יזוז תצטרך כך וכך לחכות שנתיים-שלוש, אז אולי עדיף לבלות את התקופה הזאת בתפקיד רוחב. כך תהיה לך הזדמנות לבצע סוגים שונים של תפקידים שיפתחו בפניך מגוון רחב יותר של הזדמנויות. מיפוי של תפקידים פוטנציאליים הוא הצעד הראשון ולאורו אתה צריך לדבר עם האנשים הרלוונטיים כדי שהם ידעו שאתה מועמד פוטנציאלי.

כשאנשים מתלוננים שלא הציגו אותם כמועמדים לתפקיד זה נובע בין השאר מכך שהאנשים הרלוונטיים להחלטה לא חשבו שהאדם הזה יהיה מעוניין לבצע את התפקיד הזה. לכן, ברגע שהגדרת לעצמך שלושה-ארבעה תפקידים שהייתה רוצה למלא כצעד הבא בקריירה, חשוב שתדבר עם המנהל שאחראי לאותם התפקידים ותגיד לו שאתה מעוניין שיחשבו עליך כמועמד פוטנציאלי אם התפקיד הזה יתפנה. עדיף שלא תבוא סתם למישהו שאינו מכיר אותך ותגיד לו שאתה מעוניין למלא תפקיד בתוך היחידה שלו ולכן, ברגע שהגדרת תפקיד כזה חשוב שתשקיע אנרגיה בבניית היכרות משמעותית עם המנהל האחראי לאותו תחום פעילות. כך, כשתאמר לו שהתפקיד מעניין אותך, כבר תהיה לו דעה חיובית על היכולות שלך והוא יחשוב שאתה מועמד מתאים כאשר התפקיד יתפנה. לצורך יצירת פעילות כזו מול המנהלים של התפקידים בהם אתה מעוניין תוכל להיעזר בכך שתחזור לדברים הכתובים בפרק הנטוורקינג. שם מוסבר כיצד תבנה עם כל אחד מהמנהלים הרלוונטיים קשר שיעניק להם הרגשה שאתה מתעניין בהם ובמה שהם עושים ורוצה ללמוד מהם. כך, תיתן להם את התחושה שאתה איש מעניין ושאתה יכול להוסיף ערך לדברים שהם מנסים לעשות.

לסיכום פרק זה על בניית מסלול קידום מואץ בתוך הארגון, הדבר החשוב ביותר הוא לפעול בצורה מתוכננת ולבצע מעקב כל הזמן אחרי הדברים שאתה עושה. וזה מוביל אותנו לארבעת העקרונות שמהווים את השלד של כל הפרקים בספר הזה. ראשית, הצלחה בפיתוח הקריירה שלך תלויה בפתיחות ללמידה ובשאיפה לבצע שינויים בדרך שבה אתה פועל עד היום. אם תמשיך להתנהג באותה צורה גם התוצאה תהיה דומה למה שהשגת עד היום. אם אתה רוצה להשיג תוצאות טובות יותר משמעותית מבחינת התקדמות בקריירה, חשוב שתיפתח לאפשרות לשינוי דפוס ההתנהגות שאתה רגיל אליו.

בפרק הזה דובר על שינויים נדרשים, כולל האופן שבו אתה מנהל את היחידה שאתה אחראי עליה, הדרך לבנות קשרים לרוחב הארגון, התחברות למנטורים והאופן שבו תשפיע על המיתוג האישי שלך בארגון. כל הדברים האלו דורשים פתיחות לשינויים. ככל שתרגיש מחויבות פנימית גדולה יותר לעשות את השינויים האלה, כך יגדלו הסיכויים שלך לעשות קפיצת מדרגה בקריירה.

שינויים כאלה קשורים לעיקרון השני והוא האמביציה הבסיסית שלך. כשאתה מסתכל סביבך בארגון, אין סיבה שלא תוכל למלא כל תפקיד בכיר ומאתגר. ההבדל בינך לבין אנשים אחרים שממלאים תפקידים בכירים היום, או שקודמו במהירות רבה יותר ממך, הוא שהם פעלו בצורה יותר ממוקדת וכך בנו לעצמם את הקריירה. זה מחזיר את הדיון לנושא של מיקוד שליטה פנימי או חיצוני. ככל שתבין שיש ביכולתך להגיע לכל מקום בארגון, זה ייתן לך תחושה של מיקוד שליטה פנימי ותוכל להתחיל לפעול על פי הדברים שהוזכרו בפרק הזה בצורה שתקפיץ אותך משמעותית קדימה.

העיקרון השלישי המודגש לאורך הספר הוא הצורך באקטיביות. כל הדברים שהוזכרו בפרק זה דורשים ממך לפעול מעבר לפעילות היום-יומית של התפקיד שאותו אתה ממלא. לכן אתה חייב להתחיל ולפנות זמן מהניהול היום-יומי של היחידה שאתה אחראי עליה, ולהשקיע את הזמן הזה בביצוע הדברים שיקדמו את הקריירה שלך בצורה אפקטיבית. הצעדים האלה אינם מתאימים תמיד להתנהגויות שאתה רגיל אליהן. אולי קשה לך לבקש ממישהו להיות המנטור שלך. אולי לא נעים לך לדבר עם אנשים אחרים במפגשים קבוצתיים. אולי אתה רגיל לספר בדיחות ולהתלבש ברישול וקשה לך לקחת את עצמך ברצינות ולשנות סגנון. ולכן במקרים רבים יש נטייה לדחות את הדברים האלה לפעם אחרת ולהישאר בתחום הנוחות שלך. אבל גרף הקריירה שלך דורש שתתקדם לתפקיד גדול יותר כל שלוש עד חמש שנים אם אתה באמת רוצה להגיע רחוק, ולכן אסור לך לדחות את הפעולות שימתגו אותך בצורה אפקטיבית ושיבנו לך חשיפה שתפתח לפניך דלתות לתפקידים בכירים.

העיקרון הרביעי הוא עיקרון ההתמדה והשיתוף. כל הדברים שמופיעים בספר אינם מורכבים או מסובכים במיוחד. כל אחד יכול לעשות אותם, אבל אלה הם צעדים שדורשים התמדה. לכן חשוב שתבנה לעצמך טבלה שבה כתוב מה אתה צריך לעשות, עם מי ומתי. טבלה כזו תאפשר לך לעקוב אחר ההתקדמות שלך ולא לשכוח דברים או לדחות פעילות כשיש לחצים חיצוניים. בצורה כזאת תוכל לדאוג שהפרויקט, שהפעם אתה במיקוד שלו, יגיע לרמת ההישגים שאתה יכול לצפות מעצמך. ההתמדה הנדרשת תושג רק אם תערב בתהליך אנשים משמעותיים מחייך. חשוב שתבנה לעצמך "שותפים רגשיים" לפרויקט פיתוח הקריירה שלך. חשוב שתשתף אותם במחשבותיך, בפחדיך, בפעילויות שאתה מתכנן ובסיפורי הצלחה או כישלון שלך. שיתוף כזה עם מספר אנשים משמעותיים בחייך יהווה את העוגן שיאפשר לך להתמיד בפעולות שיפתחו בפניך קפיצת מדרגה בקריירה.